夏 梅 魏 磊

“27站新井12-7-11CP 作业完井，徐师傅，你去现场交接。14-6-X105井通信故障，我一会儿和荀师傅一起去看一下……”10月23日一大早，贾佑华就开始安排当天的工作。作为江汉油田清河采油厂此次“厂直管班组”改革中竞聘上岗的唯一女班长，贾佑华已经从最初的忐忑不安转为如今的游刃有余，她所管理的巡检五班也在改革的浪潮中找到了新的运转节奏。

面对资源递减、成本攀升的双重压力，清河采油厂持续深化“厂直管班组”改革，实现“采油厂—班组”两级管理模式，通过分配机制激活员工动能。目前，该厂人均管井数提升至3.65口，在国内油田企业排名第一，组织效能指标跻身中国石化上游37家采油厂前列。

扁平化管理，让指挥棒直抵“神经末梢”

作为清河采油厂经营管理中心主管的徐立贵最近很忙。他频繁接待多家前来“取经”的单位，分享被大家称为2.0版本的“厂直管班组”改革经验。

回想起2022年的1.0版本改革，徐立贵记忆犹新。面对人均产量低、管井数低、盈利水平低等发展困境，该厂推行油公司改革，将人员从1164人压减至450人，管理机构精简60%，设置7个巡检站和1个巡护站，力度之大，前所未有。

相比大调整的艰难曲折，改革红利并未如期释放。徐立贵坦言，改革初期，每个站四五十人，隐形的管理层级让改革效果大打折扣，“生产任务下发后，站长找小组长，小组长找员工”。

新一轮深化改革势在必行。该厂锚定问题根源，在前期改革基础上，明确一竿子插到底的思路：撤销站级组织架构，围绕巡检和维修两类核心业务，设置16个巡检班、4个维修班，将所有管理职能上移至厂层面，由生产指挥中心直接指挥到班组，班长直接调度单兵，彻底打破隐形层级。

班组长成为改革关键。该厂综合管理中心主管夏鲁斌介绍，他们打破身份限制，通过三轮培训、考试和面试，从183名竞聘者中选拔出20名班长。班长结合班组规模和工作量自主组建8~17人的团队，新班组迅速投入实战。

没有层级、直面现场，维修一班班长李伟对此深有感触。以前人多，活儿安排下去，干得快慢，干得好不好班长不好掌握，“现在任务直达个人，通过信息化平台全程跟踪进度，效率和质量一目了然”。

数智化赋能，让数据重构“生产经络”

在联合站中控室里，员工轻点鼠标就能远程启停设备，24小时视频监控让全站生产情况一目了然。

巡检十六班班长杨东见证了联合站从78人精减到现在的8人，借助信息化建设，该站生产运行效率提升了45%。

这场改革远不止简单的减员增效，更是一场生产管理模式的深刻变革。该厂大力推进信息化建设，构建集生产过程实时感知与智能预警于一体的数据中心，建立涵盖井筒、地面、能耗等8大类35项预警模型，形成生产异常信息一站式分析中心。员工的角色发生转变，工作重心从“管正常”转为“管异常”，大家开始主动思考如何利用信息化手段消除异常、优化生产。

在巡检七班，无人机每半小时就会按照预设路线自动巡检。“无人机搭载了AI识别系统，发现异常会立即发送定位信息，我们按图索骥就能快速处理。”班员魏建江说，“如今7个人就能管理180口井，这在过去根本不敢想。”

巡检七班的管理模式已成为常态。该厂通过构建“无人机+视频+物联感知”的立体化智能巡检模式，实现了管网、电网、站库日常巡查的无人化、智能化，巡检人员减少了81.3%。

精准化考核，让贡献值化身“活力密码”

8个人的班组，走了一个人，却没人抱怨，更没人提出要补充人手。“人虽然少了，收入却切实增加了。”贾佑华道出了其中的奥秘。这一切都源于员工们真切体会到了“人少多分”、多劳多得的实惠。

“人少多分”是新考核机制的核心亮点。该厂综合管理中心主管夏鲁斌表示，他们以设备为最小单元，对全厂油水井、泵、罐等工作量进行精准统计并赋分，将分数与绩效直接挂钩。“人越少，每个人分到的绩效就越多。”这正是巡检五班员工积极性高涨的关键所在。

在具体考核中，该厂针对巡检班和维修班的不同职能，制定了差异化考核方案。巡检班在基础积分方面，严格执行“人少多分、人多少分”的原则，同时引入模拟利润考核，从生产指令执行、现场标准化等多个维度评估工作完成情况，引导班组聚焦采油时率和成本控制。维修班则通过内部市场化运作，以模拟收入的方式量化工作成果，突出多劳多得、优劳优得。如今，多干活儿多挣绩效的理念已深入人心。