谢 劼

当前，能源行业变革加剧，成品油市场需求放缓、新能源替代加速，企业经营管理面临复杂外部环境和内部转型多重压力。中国石化销售股份有限公司浙江石油分公司（以下简称“浙江石油”）锚定管理创效主航道，围绕成本费用压降、资金资产创效、历史遗留问题治理三大攻坚方向精准发力，推动生产经营不断取得新突破。1至9月，浙江石油利润居销售系统第一。

成本费用管控瘦身：精准施策，多维挖潜

效益下滑的压力倒逼成本管控措施提质升级。公司牢固树立“一切成本皆可降”的精细管理理念，对成本费用实行全口径、全环节、全覆盖管控，条块结合、放权赋能，1至9月全口径吨油成本费用同比下降8.3%，较指标节约11元/吨。

革故鼎新，遏制刚性费用持续上涨。开展人工成本峰值战略管理，建立并优化人工成本与经济效益、人均劳效挂钩，库站一线实施“量增人增，量减人减”的用工动态管理机制；深入推进大部制、分支公司一体化等改革举措，推行兼职驾驶员制度，逐步建立与转型发展相适应的体制机制。资产性成本强化投资源头管控，传统能源采取轻资产发展模式，新能源统筹用好新建、租赁、合作经营、委托管理、直连、平台服务等6种发展模式，在大力度投资建设新能源的情况下，吨油资产类费用保持销售系统内最低。

精打细算，紧压变动费用硬性下降。优化物流配送成本，实现二次物流集中管理，进一步优化一、二、三级物流配送，取得物流优化奖励6100余万元。车辆市场化改革精准攻坚，完成七家分公司及南阳车队112辆自有（管）车辆改革，分流司押人员199人，年减亏1300万元以上。重点费用深挖降费潜力，深入推进检维修体制改革，组建检维修队伍，构建专业化、规范化的检维修管理体系，1至9月修理费同比下降18.7%；千方百计推动交易手续费压降，提高客户对公转账充值交易额，引入支付宝战略级产品“碰一碰”，高费率的交易手续费占比同比下降10个百分点，节费近1000万元。利用考核“指挥棒”，强化“过紧日子”思想，日常操作性费用践行“自己的事情自己干”，让节约成为每名员工的自觉行动，公务性支出、非生产性费用实现同比降幅超10%。

资金资产创效强体：创新发展，生态融合

浙江石油牢固树立“所有资产都可以通过有效运营为企业创造价值”理念，优化资金、资产配置，强化合资企业管理，推动增收创效。

综合赋能，资产“盘活+运营”赋能主业。公司推出“云上看资产”系列6期，对存量资产进行“家谱式”管理，依托航拍视频、VR全景影像形成动态管理清单，通过第三方平台对闲置资产设备进行公开招租与竞拍，有效提升资产出租出售溢价率。持续对接市县政府，目前已与11个地市建立全方位合作关系，与20多个县市区及各级央国企签订战略协议，涵盖传统能源、新能源、文旅、易捷、冷链仓储等多元合作领域，构建多方生态协作，以“保底租金+收益分红”模式与文旅、交通等集团战略合作，成功打造温州苍南石砰油罐咖啡等标杆项目；因地制宜，利用闲置土地发展光伏、充电、储能等新能源业务，新建停车位784个，成功培育新的经济增长点。公司近3年累计盘活闲置土地、房屋400余宗，实现资产创效超5亿元。

自我加压，资金创效逆势突围。紧盯经营现金流指标，协同业务抓持卡比例，保持沉淀资金规模，严格落实往来款项的清收与回笼责任，确保现金流“颗粒归仓”；将资金管控链条延伸至控参股单位，推动实现全口径资金的集约化运作。持续深化与合作银行的战略伙伴关系，拓展电子票据等低成本结算方式，积极布局“车生态”“电生态”等引流促活合作场景，多维度提升资金流转效能。1至9月，在利率累计下调45个基点情况下，资金创效同比增加近1000万元。

创新发展，持续推进合资企业高质量发展。按照集团公司“融入地方，借势发展，合作共赢”的理念，公司坚持“发展市场化、股权多元化、管理集约化、效益最大化”，精准把握每一次合作发展机遇，走出一条具有浙江石油特色的低成本高质量发展之路。一方面，输出我方运营优势，牢牢把握经营管理的主动权，发挥委派人员的关键作用，“应派尽派、选优配强”，强化集约化管控；另一方面，借力对方优势资源，合力提质增效。例如，浙江石油联营单位宁波汽车燃气公司通过强化考核、关停站点、优化用工，并借合作方资源开拓宁波大型工业企业润滑油市场，拓展LNG点供、充电等业务，实现扭亏脱困与改革转型；浙江石油金华分公司借力开拓优质充电场站，发展充电车位100个，以250千瓦时以上的单枪日充电量实现盈利，夯实创效底座。

历史遗留问题破冰：巩固基本盘，开辟新赛道

浙江石油以“新官理旧账”的担当，主要领导挂帅，攻坚克难，向历史遗留问题要增量、要效益，努力推动历史遗留问题的“堵点”转化为高质量发展的“支点”。

协同攻坚解决历史遗留的股权与合资企业问题。公司法律诉讼与战略谈判并行，上层破冰纾困局，基层破题开新篇，陆续解决15项遗留事项，推动近10项问题取得重大进展，确认投资权益1.56亿元，收回投资及分红款超2亿元。例如，上虞供销社历史遗留问题历经6年谈判僵局、两度诉讼破冰、多轮博弈、无数次方案迭代，突破“权属界定缺失、联营名存实亡、对手利益固化”的三重“围城”，成功解决了长达17年的联营纠纷顽疾，保障了国有资产的保值增值，并乘势而上达成在非油品、新能源领域的深化合作，拓展了未来经营管理增量空间。

统筹谋划解决迁建项目历史遗留问题。公司持续深化政企协同，搭建互利共赢的生态圈，坚持守土有责，据理力争、多维测算，兼顾短期补偿与公司转型发展。例如，深化与杭州市政府战略合作，破解规划冲突、政策限制、利益平衡等多重挑战，成功解决杭州上城区土地盘活、富阳区征迁等遗留问题，实现商业价值和经营创效双提升。同时，积极与政府部门沟通协调，在取得土地合理赔偿的同时，统筹发展传统能源和新能源，实现企地共赢。

作者系中国石化销售股份有限公司浙江石油分公司代表、党委书记