杨 鹏

杜邦可持续解决方案事业部大中华区前副总经理

提要：在杜邦推进安全管理体系有效运行的两个底层逻辑（直线责任与管理层承诺）中，“有感领导”是关键，管理者“有感领导”促成了所有员工履行安全职责，形成了全员做安全、全员管安全的效果，从而最终实现“全员安全生产责任制”的有效落实。

AI阅评

本文结合杜邦公司安全管理实践，深入解析了“有感领导”的内涵和底层逻辑，以及在安全管理体系中的重要作用。系统提炼的有效实施“有感领导”的八个关键点，凸显了安全领导力从行为示范到价值认同的进阶规律，对高危行业企业的管理者有效履行安全责任、促进全员履行安全职责，具有重要借鉴意义。

“有感领导”（又称安全领导力）是杜邦公司安全管理体系有效运行、企业运营风险持续降低、安全管理水平不断提升的核心驱动力，更是推动全员履行安全职责、落实直线责任的关键引擎。纵观杜邦安全文化的发展历程，“有感领导”是其安全管理体系持续迭代升级的根本动力—没有“有感领导”，就没有杜邦安全管理的成功。

杜邦安全管理实践简述

杜邦公司成立于1802年，其安全管理体系是基于220余年业务发展历程逐步构建并完善的。在业务发展早期，即“黑火药生产时代”，杜邦将安全视为一种“不好结果的意外”。但随着业务的发展，其对安全及安全管理的认识不断深化：安全的核心是对于风险的有效管控，需要所有从事业务和具体工作的人员做安全，将风险降下来，避免事故的发生，而不是将安全作为一种“专业”，交给一个职能部门或一批安全专业人员来管理。

先进的安全理念来自于持续的实践，经过220余年的发展，杜邦逐步形成了系统化、不断降低风险、有效推进安全文化培育的安全管理实践历程。

首先是形成先进的安全理念并融入管理的顶层设计。杜邦的安全理念是从长期的安全生产和运营活动中总结提炼出来，并反映到各个层级的业务管理和日常工作中。公司愿景、使命、核心价值观及安全原则和保命条款等顶层设计，都将安全视为重要的业务管理要求，形成了反映安全管理规律的安全理念，如“任何事故都是可以避免的”“各级管理者对安全负责”“有感领导”“直线责任”“属地管理”“所有员工必须接受安全培训从而以安全方式开展工作”“安全源于设计”“工作外的安全同等重要”等。

其次是形成有效运行的安全管理体系。先进的安全理念带动了安全管理的有效实施。在此基础上，杜邦逐步形成了适配高风险业务的系统化安全管理模式—杜邦安全管理体系（见图示）。

图中的“风险源齿轮”展现了对现场生产中各类运营、业务及工作风险的直接管控逻辑；“安全文化齿轮”体现了驱动“风险源齿轮”长期有效运行的基础管理机制；“核心驱动齿轮”则揭示了体系运行的两个底层逻辑：直线责任与管理层承诺。

其中，直线职责即管工作、管业务必须管安全，与我国《安全生产法》倡导的“三管三必须”要求一致，核心是推动全员参与；管理层承诺，即杜邦安全理念中的“有感领导”，指的是各层级管理者必须带头做安全，以身作则，最后影响员工主动参与安全。可以看出，在杜邦推进安全管理体系有效运行的两个底层逻辑中，“有感领导”是关键，管理者“有感领导”促成了所有员工履行安全职责，形成了全员做安全、全员管安全的效果，从而最终实现全员安全生产责任制的有效落实。

最后是将安全管理体系融入业务，形成有效的运营风险管理模式。安全管理体系不能“空转”，降低业务风险必须将安全管理体系回归业务和具体工作。杜邦总结并形成一套系统的运营风险管理系统，其核心就是将各个层级的业务流程（又被称为业务链）的风险进行有效识别，并将安全管理体系的各个方面融入业务链中。以工程项目管理为例，杜邦基于150余年的工程项目设计与管理实践，总结出成熟的全周期管理流程—DFEP（DuPont Facilities Engineering Process）。该流程覆盖工程项目从规划到交付的全阶段，通过在各环节设置明确的安全要求与“安全最佳实践”（BP，Best Practice），确保工程项目全周期的安全可控。

“有感领导”的内涵

“有感领导”在杜邦安全管理中的定义为：“领导者（管理者）表现出对安全的积极承诺，使组织中的每个人正确地感受到领导层对所有人安全和健康的真诚关切。”具体而言，“有感领导”主要体现在三个层次上：

一是管理者以身作则。管理者能够在团队中率先履行安全职责，按照公司对安全管理的要求和操作标准带头执行。杜邦的做法是管理者带头编制、执行其个人安全行动计划，并且不断优化行动的效果和执行标准。这是“有感领导”的初始阶段，其特征是管理者主动并带头做好安全工作、履行好所要求的安全职责。这个阶段对于管理者的挑战主要体现在其对安全履职的态度和信心。

二是让员工看到管理者在以身作则。管理者在履行安全职责中尽可能让更多的员工看到其在履行安全职责。这个阶段的特征是管理者通过以身作则尽可能影响到员工对于安全的认知，达到推进和驱动“员工主动履行安全职责、主动做安全的事情”的目的，这是“有感领导”的第二个阶段。

三是员工看到管理者在以身作则并感受到价值和信服。这是“有感领导”的最好阶段，因为只有在这个阶段，员工才能真正被管理者的以身作则驱动，开始主动履行安全职责。这个阶段的特征是，员工真正被管理者示范引领，愿意并主动开始像管理者那样做安全。对于管理者而言，这个阶段的挑战是“真实”和“能力”，即管理者不仅要有强烈的愿望去做安全、主动履行所要求的安全职责，同时要具备履行安全职责的能力并做出效果。只有这样，才有可能做到让员工信服。

实施“有感领导”的底层逻辑

上文提到，有效推动杜邦安全管理体系的两个核心驱动力（也被称为两个底层逻辑）分别是“直线责任”与“管理者承诺”。直线责任聚焦在全员的安全履职，而管理者承诺聚焦在管理者展示“有感领导”，其核心目的最终还是实现全员安全履职。所以全员安全履职是实现杜邦安全管理持续提升的根本原因，也是杜邦的安全文化得到不断培育、不断优化的根本逻辑。

从这一点可以明确的是，“有感领导”不仅是杜邦安全管理体系有效运行、不断降低企业运营风险、有效提升安全管理水平的核心驱动力，也是促进全员履行安全职责，实现直线责任的核心驱动力。纵观整个杜邦安全文化发展史，“有感领导”是杜邦安全管理不断发展提升的原动力，也是根本动力。

要理解杜邦为何要求管理者必须实施“有感领导”，需先回答一个更根本的问题：杜邦为何在整体运营管理中如此重视安全？

当前部分企业对安全的认知存在偏差，将安全视为底线、红线，认为是不得不做的事—虽在宣传中强调“安全第一”，但实际管理中，管理者常将安全委托给安全部门，自身把工作重点放在业务上，因业务是业绩考核核心指标，便认为安全仅需“不出事”即可。

杜邦经过两个百年运营实践，深刻体会到安全是所有管理者必须面对、必须管好的核心事项—所有业务环节与工作内容均包含安全管理要求。此外，做好安全需关注人的因素（涉及心理管理），将安全作为提升企业文化的重要路径。

正因为将安全视为公司核心价值观，杜邦制定了严格的安全原则、禁令与管理标准，要求全员在工作与生活中践行安全，而“全员做安全”的前提是“领导带头做安全”—“有感领导”由此成为管理者的核心职责。

更重要的是，杜邦通过实践证明：做好安全能带动业务发展与经济效益提升。杜邦安全管理体系中的“安全文化齿轮”结构涉及12个要素：安全领导力（4个要素）、安全组织力（4个要素）及安全执行力（4个要素）。这12个要素，是整体安全管理的基础，如果字面上将“安全”两个字去掉，也是企业运营管理的基础，所以逻辑就很清楚：杜邦做好安全管理，其实也为做好业务管理打下了坚实的基础。在全球企业里面，杜邦不仅安全绩效是标杆，在业务绩效上也是最好的企业之一。

有效实施“有感领导”的关键点

经过总结提炼，杜邦“有感领导”实践有以下八个关键点：

一是让员工看到管理者是言行一致的领导。管理者需通过实际行动兑现对安全的承诺，让员工从内心转变对安全的认知。这一过程的核心是：从承诺到行动，再到影响员工转变，最终推动员工主动履行安全职责。

二是不吝啬与员工在一起的时间。与员工多花时间在一起探讨和处理安全工作可提高管理者的可信度，这也是管理者提升安全业绩所必需的信任。同时，员工也会看到和体会到管理者以身作则的榜样力量，从而被鼓励去效仿。经常与员工交流，深入了解员工思想及其能力和局限性，为员工提供各方面可能的支持。

三是认识到自身作为安全教练员/安全培训师的角色。管理者要经常与员工沟通安全问题，员工会感受到管理者重视安全的态度。杜邦管理者和各层级领导到业务现场，首先讨论的话题往往都是安全而不是业务。在沟通和讨论时，管理者要作为培训师或教练员，及时听取员工遇到的安全问题并与他们讨论问题发生的原因及改变和解决问题的方法。在杜邦工厂，管理者经常与员工采取讨论、沟通的方式，解决遇到的安全问题，同时不断提升员工的安全认知和安全技能。

四是提升自身的安全技能。展示有效的“有感领导”需要管理者具备较强的安全能力。杜邦强调的管理者安全能力包括三个方面：自身的安全意愿、安全知识、安全技能。杜邦在培训赋能管理上有一个理念，即打造“学习型的组织”，它强调每个人都需要持续学习，管理者要带头学习。

五是按照“期望他人做到”的方式来做事和展示安全领导力。管理者在履行安全职责时，需要考虑建立每一项工作的安全标准，并带头严格按照制定的标准去履行职责。同时，要组织和推动建立各个岗位安全履职的能力标准，领导各个岗位员工按照安全履职能力标准去做事和履职。

六是时时审视自身安全绩效，保持对安全履职的重视。管理者要定期做自我评价，反映正在做的安全工作的情况，及时解决出现的问题。同时，反思已处理的安全事件、作出的管理决策、与员工的沟通方式等，通过持续复盘保持对安全履职的重视及实现安全能力的自我提升。

七是明确安全为“头号”价值。亮明并强化“安全是你的首要考虑事项”，具体包括：识别并强化做得正确的事；辨别不安全的状态和行为并纠正他们；了解现场存在哪些安全问题，并了解这些问题是如何被解决的；确定员工对工作中安全原则的了解深度；设定高标准并清楚地向员工传达这些标准等。

八是持续强调和明确对安全的期望。组织编制执行安全目标、指标及重点工作，并强调实现这些目标指标的意义和价值。定期开展安全管理进程的审核，及时调整策略，支持安全目标指标的达成。达成目标要组织开展总结庆祝活动，感谢员工的努力，强化全员对安全的认同感。