刘晓斌

中国石化经济技术研究院公司管理研究所专家

提要：国际石油石化公司的创新战略管理，是以长期愿景为牵引、以核心能力为基石、以资源重配为手段的系统性自我革命，是涵盖情景规划、生态构建、组织变革和过程管控的复杂管理体系。

AI阅评：本文剖析了在能源体系深刻变革的时代背景下，国际石油石化公司的创新战略管理模式和趋势，分析了以埃克森美孚、壳牌、bp和道达尔为代表的行业巨头在实施创新战略的顶层设计、组织架构、生态网络、过程管理等方面的特征和举措，具有较大参考价值。

在碳达峰碳中和目标引领高质量发展、全球能源体系深刻变革的时代背景下，创新战略管理已成为石油石化企业生存与发展的核心命题。面对能源安全、产业升级和绿色转型的多重压力，系统性、前瞻性的创新战略，不仅关乎技术突破与成本控制，更是企业重塑竞争力、开辟新赛道、履行社会责任的根本路径。国际石油石化公司将科技创新作为核心战略支点，以低碳化与数字化为双主线，融合开放式创新、风险投资与内部孵化，系统性地推动自身从传统油气向综合性能源解决方案提供商转型。

确保创新在战略层面的核心地位

在全球能源体系向低碳化转型过程中，国际石油石化公司的角色正经历根本性重塑。面对气候压力、技术革命与市场预期的多重挑战，传统的资源储备竞赛已逐步让位于以创新战略管理为核心的能力重构。以埃克森美孚、壳牌、bp和道达尔为代表的行业巨头，其创新战略均体现出系统化、前瞻性和资源重配特征。

埃克森美孚的创新战略体现了极强的路径依赖与专注度。不盲目追逐市场热点，而是将创新资源集中于与原有核心竞争力高度相关的领域，例如大力发展CCUS（碳捕集、利用与封存）业务，凭借化工优势开发生物燃料与先进塑料回收，基于天然气业务打造蓝氢产业链。其战略管理的核心是追求在其所选技术领域建立不可替代的领导地位与低成本优势。

壳牌以其标志性的“天空”“岛屿”等情景分析框架，对未来数十年能源图景进行系统推演，确立了构建多元化能源生态系统的战略核心。通过大规模投资海上风电、光伏，收购能源零售商与充电网络，旨在打通从发电到终端消费的完整电力价值链。同时，在鹿特丹等关键枢纽布局氢能与CCUS集群，展现了打造区域性净零生态系统的信心。

bp能源转型战略回调之后，创新战略重新聚焦于精简后的三大重点增长领域：生物能源、便利零售与充电、可再生能源与电力，呈现出“聚焦执行”与“深化协同”的特点。一方面，通过风险投资快速获取前沿技术；另一方面，将传统油气业务重新定位为“高价值、低成本”的现金流引擎，为核心增长领域的创新投资持续输血。bp最新战略表明，其正从广泛的赛道布局，转向在精选领域建立规模化优势和盈利能力的深度执行阶段。

道达尔的战略管理彰显了平衡与敏捷。采取“油气为基、电力为增”的并行策略，在传统业务提供稳定现金流的同时，通过激进的并购与自建，在太阳能、风电、储能等可再生能源领域进行全域布局。管理风格兼具欧洲公司的转型决心与美国市场的资本运作效率，力求在传统与新兴业务之间保持动态平衡。

实行创新组织架构集中化、一体化

创新组织架构是创新战略管理的重要环节。尽管战略路径各异，但国际石油石化公司在组织架构上呈现出共性特点，如构建三级研发体系，采取“分布式布局与集中式协调结合”的协同研发模式等。

从管理体系上看，国际石油石化公司通常分三个层次—决策管理层、主体执行层、基层支撑层，各层级定位清晰、职责明确，保障体系高效运作。决策管理层（总部层面）设分管科技副总裁或科技管理部门，负责制定科技战略与规划，宏观管理科研组织协调，审批科研计划与项目，监控战略及重大项目实施；主体执行层（业务板块层面）设综合研究中心（或公司），负责专业领域技术研发规划与战略研究，围绕公司需求开展科研、技术服务与人员培训；基层支撑层（区域层面）设区域研究中心或实验室，靠近市场、项目或资源聚集地，负责区域市场开发、项目技术支持及前沿领域联合研发。

从组织架构上看，国际石油石化公司普遍构建能够快速响应变化、专业且集中的组织架构，对创新实施一体化整合，加强对科研机构和人员的集中管理，加强对公司内外部科技资源的统筹管理，提高知识和技术共享程度，加速创新成果的转化应用。

壳牌采用项目与技术一体化管理的组织架构。总部层面设有项目与技术部，集中管理全集团研发工作，直接向CEO汇报，其他平行业务部门不设研发部门，确保集团战略意图落地。研发资源由项目与技术部统一管控调配，以实现资源最优配置与成果价值最大化，其职责包括创新与研发、技术解决方案与部署、项目实施，具体业务涵盖重大项目交付管理、技术研究推动、技术支持提升，同时为环境、采购、油井活动等领域提供决策支持等。

道达尔设立独立创新板块OneTech，整合各业务板块的研发、工程和技术团队，对内部创新资源施行最大程度的统筹协同管理。

bp于2020年重塑业务架构，将分散在各部门的新能源业务进行整合，成立“天然气与低碳能源”，同时创建“创新与工程”部门，统筹管理内外部科技研发工作，提高研发回报率，推动减排技术实施。

构建开放式创新网络

创新是涵盖资金、人才、政策、信息及市场化需求等要素的完整生态系统，内部包含项目团队、孵化企业、试验平台等要素投入，外部涉及投融资机构、政府、高校等合作单位，内外部参与者构成创新协同网络，共同推动创新水平提升。因科技攻关日趋复杂、投资庞大、学科多样，国际石油石化公司广泛采用合作开发与联合研究模式规避风险、适应环境变化。

壳牌认为，能源转型的核心挑战在于重构传统能源生产、使用与获取模式，而单一企业的资源与能力存在局限性，因此，合作成为壳牌推进新技术研发与产业化的关键路径。对此，壳牌搭建多种技术协作与研究模式，构建多元外部协同模式的开放式创新网络。一是创意孵化器项目，与技术成熟度2～5级的早期初创企业合作，提供专业技术支持和种子资金，聚焦新引擎技术和油气业务两大方向；二是风险投资，针对规模化扩张前的初创企业，进行非控股型少数股权投资，投资方向涵盖电力、交通、排放管理、资源开发及数字化解决方案五大领域；三是初创引擎项目，为A轮融资前、技术已通过验证的初创企业提供商业化加速机会；四是技术工坊项目，针对工程问题组建跨专业团队，提供系统工程、产品开发、商业部署解决方案；五是成立壳牌研究联盟，聚焦短、中、长期能源技术，整合学术界、政府和其他研究机构等非传统合作伙伴的知识与资源，培育跨越全球的机构网络；六是搭建Think Onward平台，聚焦数据与地球科学领域，整合创新资源，桥接各方需求，吸纳全球各类创新实践者，构建开放创新的数字生态系统。

作为化工行业的领头羊，巴斯夫同样重视科技合作，与全球顶尖高校、研究机构及企业构建庞大的科技合作网络，如巴斯夫学术联盟、风险投资、孵化器、虚拟客户创新、Halo Science平台、AgroStart等合作模块。目前，巴斯夫已在全球打造三大技术平台实现外部资源整合，即欧洲的过程及化学工程平台、北美的生物科学研究平台、亚太的先进材料及系统研究平台。通过布局区域技术平台，集中创新资源以实现生产与科研紧密结合，从而高效解决事业部在单元装置运行中遇到的创新问题；围绕平台在全球重点市场设立超70个研发机构，结合市场需求开展针对性研发，形成市场价值驱动、客户需求引领的创新机制。

巴斯夫的创新合作策略是聚焦周边有多所顶尖高校的重点区域，以及在特定研究领域实力强劲的重点科研小组，以此搭建全球一流的学术合作伙伴网络。同时，巴斯夫还辅以独特的科研合作机制，指派一位专业领域对口的科研人员驻场开展工作，搭建学术研究联盟与巴斯夫之间的沟通桥梁，同时作为巴斯夫在学术研究联盟中的代表，主动发掘符合公司技术需求的新技术方向，识别潜在的合作机会并推动新合作项目的启动，推动产学研合作高效运转。

强化创新过程门径管理

国际石油石化公司普遍依托成熟科研管理体系提升项目效能，门径管理（Stage-Gate）便是核心工具之一。目前，美、欧、日企业已将创新门径管理广泛应用于新产品开发，成为过程管理的基础程序。巴斯夫和壳牌作为标杆企业，分别以不同实践路径验证了门径管理的价值。

巴斯夫将门径管理贯穿技术创新全流程，通过“阶段—入口”机制实现进度、费用和风险的精准管控。其创新流程被划分为多个预设阶段，每个阶段由跨职能团队同步开展系列活动，主要包括：（1）机会领域—开放式的战略创意生成，需与市场趋势和巴斯夫自身能力相匹配；（2）商业论证—将创意转化为包含财务预测（净现值分析）、市场分析和资源计划的详细提案；（3）实验室阶段—在实验室进行聚焦的研发工作，以开发和验证技术或产品概念；（4）试点阶段—在相关环境中放大规模并进行测试（例如：中试工厂、客户试用）；（5）上市阶段—实现商业化并推向市场。阶段之间的“入口”则承担质量控制与决策职能，严格把控流程推进。这种结构化模式确保资源集中投向高潜力项目，显著提升了创新效率与成果转化率。

壳牌创新采用“项目—技术—采购”一体化模式，将门径管理与跨部门协作深度绑定。该模式打通研发、技术解决方案、采购等全技术链条，形成协同优势。研发计划由项目与技术部联合业务部门制订。壳牌研发流程明确分为发现需求、实验室研发、现场示范、推广应用四个阶段，各阶段均开放外部创意输入，且业务部门拥有成果应用决策权与优先权。每个阶段需通过评估委员会审核，由业务高管从战略匹配度、商业价值、可行性等维度判定是否通过“门禁”。审核通过阶段越靠后，项目成熟度越高、数量越精简，投资力度则逐步加大；进入推广阶段后，成果移交技术解决方案与应用部，联合业务部门落地应用并评估效益。

国际石油石化公司的创新战略管理，是以长期愿景为牵引、以核心能力为基石、以资源重配为手段的系统性自我革命。它不再是技术研发的单一维度，而是涵盖了情景规划、生态构建、组织变革和过程管控的复杂管理体系。它们的实践共同揭示：在能源转型时代，创新战略的前瞻性与管理体系的适应性，正日益成为比资源更为重要的根本性力量，并将决定这些工业巨头未来的命运。