优化重组后的华北石油工程河南钻井工程服务分公司员工在抢修钻井设备。  王 军 摄

王 军 李 剑 庄欣举

今年以来，华北石油工程通过内部同质化业务重组改革，压减各类机构和低效队伍，形成国内工区“一对一”服务保障的同时，将优质资源向核心业务聚集，让生产骨干向最需要的岗位流动，进一步提升了基层队伍攻坚创效能力。截至目前，该公司钻井进尺同比增长10.27%、固井工作量同比增长32%。

业务优化重组，提升集约化管理水平

“我们国内工区主要集中在华北、西北、河南等集团内的油气田，海外工区主要分布在沙特、科威特、伊拉克和尼日利亚等国。”该公司人力资源部负责人蒋新立介绍，公司所属的各专业分公司为扩大项目经营范围，在这些工区均有施工队伍，由此也带来了管理上的难度。

近年来，为解决各专业分公司在国内各油气田相互交叉，技术和管理层级多、成本高等问题，该公司推进同质化业务重组改革。国内同一区域由一家钻井分公司服务，海外工区由一家专业公司统一管理，以集中技术和人力资源，更好发挥勘探开发服务保障作用。

经过合并同类职能机构，整合区域资源，该公司先后完成19支基层队、4个基层机构的划转交接，累计压减专业经营单位机关部门、国内外项目部、生产保障单位56个，压减钻井、井下作业低效队伍6支。构建的“三层两级”管理架构，提高了集约化管理水平和生产效率。截至目前，该公司钻井队伍动用率同比提升11.07%，搬迁和安装效率同比提升21.39%。

严格“三定”工作，推动人力资源正向流动

近期，在河南油田施工的50501钻井队缺少技术骨干，公司从东胜气田工区选拔王春来到该队担任钻井液技术负责人。“哪儿有任务就去哪儿，岗位不缺人，才能保证正常生产。”他表示充分理解。

按照“保一线、精二线、减三线”原则，该公司参考行业定员标准，通过调研市场需求、用工队伍现状等情况，梳理业务、职能、机构、岗位等要素，推进全级次机构“三定”工作，以释放用工潜能，盘活存量。

在控制用工总量、合理优化基层队定员中，该公司明确管理、专业岗位职数设置，以及选拔任用基本资格条件，推进机关和项目管理人员到基层队工作，减少机关和生产辅助管理人员。并根据各工区队伍动用情况，统筹调剂各单位和工区的用工人员，将停待队伍人员补充到新组建队伍，把工作量减少的队伍调剂到工作量大的工区，推动人力资源正向流动和高效配置。

“我们在减少各类用工13.7%的情况下，保证了生产连续高效运行。”蒋新立说。

编辑点评

改革，往往始于刀刃向内的勇气。通过优化重组与严格“三定”，将分散的资源握指成拳，让人才向价值前沿流动，这是从“物理整合”到“化学反应”的关键一跃，释放出组织的深层潜能。