宁连举

北京邮电大学经济管理学院教授、博士生导师、大数据与商业模式研究中心主任

AI阅评：

本文梳理了企业战略管理引领下市场开拓理论的发展及内涵演变，剖析了大型集团企业进行市场开拓面临的能力支撑、组织层级、统筹协同等方面的挑战，并结合时代发展特点和典型企业案例，提出了大型集团企业实施市场开拓战略的路径建议，具有很好的启发意义。

提要：

进入智能经济时代，真正有效的市场开拓是企业基于长期主义进行市场深度洞察，识别未来市场、资源前瞻布局和价值持续创造的过程，是对新需求、新场景、新关系的主动发现。对大型集团企业而言，企业的市场开拓战略需从战略理念、竞争逻辑和价值取向等方面进行调整。

市场开拓是企业进行战略管理的关键环节。随着时代的发展，市场开拓不再是单纯的经营活动，而是逐渐演变成一场涉及战略认知、业务拓展及能力重塑的系统性战略变革。企业需以长期主义和耐心资本为指引，参与产业链和价值链重组，前瞻培育未来市场与新兴支柱产业，从而成为产业的布局者和生态的设计者。

企业市场开拓理论的发展与内涵演变

1.战略管理引领下的市场开拓理论发展

市场开拓是企业在整体战略框架下的系统性活动，其理论发展受战略管理理念演变的影响。从战略管理视角来看，在近百年的发展历程中，企业战略的分析焦点和思维方式等发生系统性变革，企业战略演变分为几个阶段。

早期战略管理学科正式确立，企业面临的核心问题是如何实现可持续发展，战略管理主要关注战略的制定和执行，聚焦于组织内部的因素变化，如阿尔弗雷德·钱德勒提出组织追随战略的经典命题，奠定战略管理的实践框架，随后伊戈尔·安索夫提出战略四要素并创立安索夫矩阵，为企业战略选择和市场拓展提供可落地的工具。20世纪80年代，市场竞争态势加剧，战略管理进入竞争战略主导期，研究重心从内部资源转向外部市场结构，关注如何获得并维持竞争优势。迈克尔·波特提出五力模型和价值链等分析工具，明确区分运营效益与战略的区别，强调战略的核心是竞争地位，为市场开拓指明方向。随后，战略管理的研究重心重新回归企业内部，强调内部资源和能力才是企业长期竞争的根本来源，市场开拓的动力也从外部市场机会转化为企业内部能力。进入21世纪，战略管理理论呈现多元融合趋势，强调动态适应、主动塑造和生态共生，市场开拓不再是单一的线性扩张，往往以平台战略或生态战略展开，其理论内涵也呈现出数据驱动、系统化与生态化的新时代特征。

2.当代语境下市场开拓的内涵变化

进入智能经济时代，市场开拓的理论内涵也随之发生新的变化。当今世界数据成为关键生产要素，算力成为核心资产，算法驱动智能决策。企业的市场开拓不再是基于现有产品寻找新增用户的销售行为，真正有效的市场开拓是企业基于长期主义进行市场深度洞察，识别未来市场、资源前瞻布局和价值持续创造的过程，是对新需求、新场景、新关系的主动发现。对大型集团企业而言，企业的市场开拓战略需从战略理念、竞争逻辑和价值取向等方面进行调整，由原来的机会驱动转向战略驱动、短期回报转向长期价值、争夺存量份额转向发现增量空间。将自身发展嵌入国家战略全局，服务于国家产业升级和现代化产业体系建设要求，以行业趋势、用户痛点和技术演进为线索，前瞻布局未来市场，实现政策红利与市场机遇的精准对接。

大型集团企业实施市场开拓战略面临的挑战

一是能力支撑有待进一步加强。大型集团企业的使命特征意味着其市场开拓不能仅以利润最大化为衡量目标，还要统筹考虑国家布局和社会责任。同时，企业家认知决定企业对机会、风险与趋势的解释方式，也决定企业是否具备破界意识与长期主义视角。管理层具备足够的战略认知和市场敏锐性，市场开拓才能从偶发行为转变为组织能力。但在长期体制环境下，部分企业干部形成相对稳定的话语体系和决策逻辑，在面对高度市场化竞争环境时，还需进一步提升决策敏捷性与市场应变能力，对新兴业态和新商业模式的理解有待深化。此外，在面向未来的专业化人才培养与引进机制方面，普遍有待持续改进，这在一定程度上对市场开拓战略的有效推进形成制约。

二是组织层级较多，市场响应速度受到制约。组织能力是战略落地的“最后一公里”，在当下高度不确定的市场环境中推进市场开拓，更要求企业具备敏捷决策和快速响应能力。但部分大型集团企业受自身属性制约，往往业务板块众多、组织层级相对复杂，且随着企业规模的扩大，管理层级进一步增加，决策链条进一步延长，市场信息在企业内部传导时损耗加大，导致企业对市场和客户需求的响应速度变慢，决策迟缓且创新乏力。企业需要跳出传统的职能分工和单线条管理逻辑，建立跨职能和跨部门的沟通机制，打通不同主体间的协作链条，防止市场机会在组织传导中流失。

三是存量与增量关系需进一步统筹协同。存量和增量相互依存、彼此促进，存量是增量的基础，增量是存量的转变，企业的市场开拓需要统筹好做优增量和盘活存量的关系。当前，部分企业受其发展路径影响，在市场开拓中存在重增量投资、轻存量盘活的发展惯性，将更多精力放在新增项目的投资和扩大资产规模上，对存量业务的价值挖掘不足，比如在存量客户深耕和产品升级的重视和投入方面仍有进一步提升空间。还有部分企业，在存量业务运行相对稳定的情况下，对跨界创新、业务重构等增量机会的响应相对谨慎，在一定程度上影响对增量空间的前瞻布局和快速切入，容易在新一轮产业竞争中处于被动。如何在巩固存量基础的同时有效培育增量空间，是大型集团企业需要把握的关键。

大型集团企业实施市场开拓战略的路径与建议

基于上述分析，大型集团企业实施市场开拓战略，需立足产业链协同与价值链提升，从战略引领、业务拓展和能力支撑三个层面协同发力，构建系统化推进机制。

一是锚定战略，明晰市场开拓方向。市场开拓的起点是战略认知问题，而非单纯的行动。战略认知决定企业以何种逻辑理解市场、如何评估不同机会的市场价值，以及将企业资源投向何处，是企业在复杂多变的市场环境中寻找增量空间的关键。

首先，要强化企业家认知培育，根植长期主义思想。应紧跟国家发展布局，基于市场内在机制与政府外部调控一致性来塑造企业家精神，使企业家能充分发挥敏锐的洞察力和决断力，明确企业市场开拓的长期战略方向，打破旧有规则，塑造新业态新模式。

其次，要深化市场洞察，重塑价值主张。当前企业面对的市场结构更注重场景和功能的细分，这要求企业不仅要关注卖什么，还要关注能够解决什么问题，从原来的产品导向转向价值主张导向。企业需通过敏锐的市场洞察分析数据背后的行为逻辑并理解客户深层的价值诉求，为客户提供令人信服的有价值见解，以此探索新的市场机会。

再次，要实施差异化市场选择，优选开拓赛道。持续进行市场分析和选择是实现战略升级的重要内容，但市场开拓不是广撒网，而是需要基于自身战略目标和资源约束寻找最适合企业当下和未来战略生态位的市场。通过外部可能性和内部可行性评估不同潜在市场机会的开拓优先级和资源投入程度，将有限的资源聚焦于真正有战略价值的市场中。

二是拓展业务，构建市场开拓的实战路径。行动是市场开拓的落脚点，企业进行市场开拓不是一次性任务，而是一个动态演进、持续迭代的过程。要坚持两条腿走路，统筹好做优增量和盘活存量的关系，既要巩固好现有市场，又要积极开拓新的市场空间。基于企业业务和市场之间的关系，可以将企业的市场开拓路径归纳为以下几条路径：

其一，多元化扩张开辟新赛道。这意味着企业选择发展新的业务、进入新的市场，根本目标是不断打开新的增长空间。该路径具有高风险和高回报的特点，具有较多的资源冗余及高跨界学习能力和高风险承受能力的企业可选择该路径。对大型集团企业而言，该路径下的市场选择往往与国家战略和产业发展目标高度相关。例如，辽宁交投集团积极响应国家发展低空经济的号召，基于原有交通基础设施项目投融资等业务，充分利用原有业务积累的全产业链需求等资源，拓展空域运营、平台开发等低空经济新业务，并一举成为交投集团布局交通新业态的战略核心业务。

其二，市场开发拓展新客群。“老业务—新市场”是指企业利用现有业务进入新市场的路径，适合现有业务可移植性强的企业，是目前较为常见且低风险的路径。通常包括拓展客户群体和拓展地域边界两个方向。例如，上海华谊集团将其成熟的轮胎制造业务模式输出到泰国，在避免贸易壁垒的同时将市场从国内扩展至整个东盟区域。华为则以通信设备和ICT（信息与通信技术）解决方案等核心业务为基础，持续向全球市场拓展，将业务边界拓展至航空数字化领域。两个方向通常相互交织、并行发展，并非独立存在，企业在市场开拓时应主动构建客户网络，拓展新的消费形态和合作模式，重视客户培育和生态链接。

其三，价值升级激活深层需求。该路径下企业深度挖掘原有业务和原有市场，通过产品或服务的升级、使用场景的延伸及业务跨界的融合，在原有客户群体中创造和挖掘新需求，是企业深耕存量空间的重要路径。企业需改变竞争逻辑，从原来的价格和产品竞争转向价值和方案竞争，通过深度挖掘原有客户的潜在需求，进行业务升级以获得竞争优势。例如，宁德时代通过电池技术迭代推动产品升级进而从卖电池转向卖能源服务进行服务升级，随后输出场景化解决方案并布局换电生态推动其生态升级，通过三级价值升级路径，在原有客户群体中激活新需求，推动企业从电池制造商向全球零碳能源服务商转型。

三是重塑组织能力，构筑市场开拓的支撑底座。如果说战略锚定解决的是方向问题，业务拓展解决的是路径问题，那么组织层的能力重塑解决的就是企业“凭什么开拓市场”的问题。对大型集团企业来说，将市场开拓变成一种可持续性竞争优势，关键在于打通部门壁垒，整合从前端营销执行到后端技术支撑的能力体系。

首先，坚持科技创新赋能市场开拓。科技创新是企业市场开拓的核心驱动力，“十五五”规划中明确提出要突出科技创新的引领作用，大型集团企业若想在市场开拓中取得竞争优势，应在自身资源和能力基础上，聚焦国家重大科技需求，加大核心技术领域的投入力度，以科技创新驱动产业升级，以核心技术赢得市场。同时建立技术到市场的转化能力，深化科技成果的工程化和规模化应用。

其次，坚持能力协同推动资源重构。大型集团企业的市场开拓要求企业重新审视现有资源的组织方式和分配路径。企业应基于市场开拓的行动目标，对开拓所需的资本、技术等要素进行重新整合和动态重组，通过干部调整、人才盘点或建立跨部门的市场开拓项目组等方式，形成新老业务隔离的组织创新模式，并加强跨部门的协作机制，打破部门壁垒，实现部门间深度协同。

再次，坚持建立一体化营销机制。当下高度不确定情境下，传统营销模式已难以满足市场发展需求，企业需在市场开拓中建立一体化营销机制，将营销前移到创意设计阶段，推动营销的全过程参与，使其变成贯穿业务全流程的价值整合机制，并通过技术培训、轮岗等方式培养懂技术、懂客户的专家型营销队伍，助力企业实现精细化营销。