慕常强

中国石化齐鲁分公司（以下简称“齐鲁石化”）是有着60年发展史的传统大型国有炼化企业。长期以来，由于受传统管理模式的影响，企业用工总量大、结构性缺员、激励机制不健全等突出矛盾，成为制约企业发展的瓶颈。2025年以来，企业坚持尊重历史、优化层级、精简高效、倾斜一线的原则，采取先明职责、再优流程、后赋人员递进式扁平化改革路径，通过试点先行、分步实施、统筹推进的“三步走”战略，积极稳妥做好企业管理层级扁平化改革，为助力企业转型升级实现高质量发展提供有力支撑。

坚持顶层设计，以系统化推进夯实改革基础

改革初期，企业按照“目标—路径—支撑”模块化设计，通过实施权责重构、流程再造和定员管理，注重发挥信息化支撑保障作用，扎实做好前期准备工作。

一是实施权责重构。对照总部炼化企业“三定”实施意见，按照“同名同责”原则，进一步明确316项基本业务职责，组织对45项职责进行优化，调整两个中层机构职能，优化3个基层机构。同时按照责权对等、流程制度相互匹配原则，以归口、配合、执行工作清单为基础，修订完善业务职责手册和314项管理制度，提前为改革推进奠定基础。

二是实施流程再造。以合同业务选商、签订、履行和终结全生命周期运行流程优化为牵引，推动实施二级单位物权、事权、财权上移。实施扁平化改革以来，企业通过自下而上梳理流程、自上而下贯通流程的方式，优化业务流程64项，其中上移机关部门14项、优化流程50项，梳理明确信息系统流程69项。

三是实施定员管理。综合考虑管理模式、生产技术水平、人员素质能力、数智化等因素，按照鲁油鲁炼项目建设过渡期和管理层级优化改革后的两个阶段，科学设计定员目标并动态调整，为人力资源优化提供依据。在过渡期，按照先定岗、后优化的原则，动态调整岗位人员，避免出现人员结构性冗余或短缺。中长期，以精简高效、专业集约为导向，对标行业标杆，建立科学先进的目标定员。

四是推进信息化赋能。全面梳理信息化系统，制定一体化整合方案，谋划构建高效协同的一体化管理平台。其中，以集团公司总部统建系统为核心中枢，推动组织架构、权限体系与业务流程的深度整合，同时强化系统间的数据贯通与流程协同，形成“14个总部核心平台+10个企业专项应用平台”的一体化平台模式。

五是健全工作机制。在公司深化改革工作领导小组领导下，成立管理层级优化改革工作小组，建立定期研讨推动机制，每日研讨改革工作，每周召开改革会议。公司主要领导带头在关键节点组织专题研讨，有效推动改革措施落地实施。明确各单位改革主体责任，将改革单位党政主要负责人作为扁平化改革第一责任人，并将改革推进情况全面纳入专业管理考核和中层领导人员经济责任专项考核，进一步压实各单位改革责任。

打造样板工程，以示范化引领推进改革进程

为确保改革稳妥推进，企业结合自身实际，先行制定储运专业扁平化试点改革方案，明确试点改革工作计划，打造改革样板工程，做好示范化引领。

一是实施矩阵化统筹。企业以两个储运部挂牌运行为目标，细化改革实施方案、内控流程、管理职责和支撑保障4项控制内容、23个控制模块，以周为单位制定每个控制模块的时间节点和责任人。通过倒排工期、挂图督办，推动各项改革措施打表推进、响铃交卷。

二是开展标准化管理。制定改革实施方案模板，设置改革范围、机构、职责、管理流程、计划安排等改革模块，指导改革单位按照统一标准制定具体方案；制定专业管理流程优化模板和信息化系统流程优化模板，明确改革前后的完整工作流程和变化点，指导改革单位和流程部门优化管理流程。

三是营造改革浓厚氛围。全面识别评估改革对稳定工作和安全生产的影响，查找风险点，提前开展稳定风险评估，建立突发事件应急预案，做好风险防控。以树立和践行正确政绩观学习教育为契机，发挥好党建引领作用、领导头雁作用、党员先锋模范作用和先进典型示范作用，有针对性地开展思想调研和基层座谈；运用多种平台报道公司改革进展和改革成效，通过强化思想引领、政策宣传和舆论引导，统一全员认识，营造支持改革、参与改革、推进改革的浓厚氛围。

2025年8月12日，在储运专业扁平化试点改革运行一个多月后，公司组织开展专题现场调研，总结评估试点改革工作经验，梳理改革运行中存在的问题，全面推动改革从先行先试向先行示范转变。2025年11月29日，烯烃部、树脂部、氯碱部、腈纶部等4家单位扁平化改革揭牌运行；2026年5月29日，煤化工部、橡胶部、热电部、水务部等4家单位扁平化改革揭牌运行，化工各厂全部实现一级管理，公司改革赋能攻坚战取得阶段性成果。

强化效果评估，以制度化保障巩固改革成果

企业结合自身实际，建立改革评估工作机制，系统总结评估扁平化改革以来取得的工作成效，持续优化运行机制，为全面深化改革提供有力支撑。

一是主责主业更加突出。通过将管理权限上收至机关部门，把专业技术人员从事务工作中解放出来，专注于安全生产和现场管理，装置稳定性和创效能力明显提升。储运一部扁平化改革后铁路路车平均停时缩短1.24小时/车，铁路运行效率提升11.3%；储运二部铁运装车计量故障处置时长由5天压缩至2小时，作业票审批从三级精简为两级，清罐申请时限由72小时缩减至36小时，效率提升50%，管理模式从分散管控转向集约统筹。

二是管理效率明显提升。通过流程优化和简政放权，大幅减少中间审核环节，生产计划调整、设备设施维护、异常管理落实、作业票证办理、入厂人员培训等工作全部实现快速响应和高效处置，管理运行效能提升15%以上。

三是组织活力持续增强。扁平化改革以来，企业着力打破专业和机构壁垒，拓宽人才成长通道，有效调动各层级的积极性和主动性。

作者系中国石化齐鲁分公司党委常委、副总经理