王 钦

中国社会科学院工业经济研究所研究员

中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心主任

提要：

进入人工智能时代，外部环境发生了根本性变革。市场需求从规模化、同质化转向个性化、多元化，技术迭代呈现出非线性、爆发式特征，行业边界逐渐模糊，竞争格局日趋复杂。这种“非线性变化”的环境，更加需要组织结构具备快速响应能力。

AI 阅评：

本文以海尔历经的六次战略转型为案例，分析了其每一次战略升级伴随的组织结构的根本性变革，阐释了“结构追随战略”这一经典管理学命题在当代管理实践中的演化逻辑。对理解企业战略实施与组织变革的辩证关系具有指导意义。

“十四五”时期是我国新能源产业实现历史性跨越的关键五年，在能源转型和“双碳”目标驱动下，我国新能源产业从“跟跑”迈向“领跑”，为全球绿色发展贡献了重要力量。数字化技术的广泛应用进一步推动新型电力系统建设，提升能源系统的灵活性和管理水平。“十五五”时期，我国新能源将从“主力能源”走向“主导能源”，储能和数字化技术作为关键支撑将发挥更大作用，技术创新与国际合作进一步深化。同时，东部地区核电和海上风电项目的大量投产将带来电力生产格局变化和消纳挑战等新形势新问题。

在管理学经典理论中，阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）提出的“结构追随战略”（Structure Follows Strategy）不仅是组织设计的核心准则，更是管理实践的永恒命题。本文旨在通过深度剖析海尔集团40多年的创新历程，探讨战略与结构之间的辩证互动关系，揭示在变革过程中，价值观、流程、结构与机制“四位一体”的协同演化逻辑，阐明从传统金字塔组织向“人单合一”生态系统转化的内在机理，为新时代的企业管理提供实践参考。

战略与结构关系的追问

1962年，阿尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略与结构》中，通过对美国通用汽车、杜邦等大型企业发展历程的实证研究，提出了“结构追随战略”这一影响深远的管理命题。这一理论蕴含着深刻的双重逻辑：首先是“战略决定结构”的主导逻辑。战略作为企业的“灵魂”与“方向盘”，直接决定了企业需要何种类型的组织能力作为支撑。其次是“结构反作用于战略”的反馈逻辑。组织结构并非被动承接战略的工具，其柔性与适应性直接影响战略的落地效果。僵化固化的科层结构，往往会成为战略转型的阻碍，导致新战略在层层传递中失真、低效；而具备动态调整能力的柔性结构，则能为战略创新提供土壤，加速战略的迭代与落地，形成“战略引领结构、结构赋能战略”的良性循环。

在工业时代，市场环境相对稳定，技术迭代速度缓慢，企业战略多以长期规划为核心，追求规模扩张和效率提升。与之适配的组织结构，普遍采用层级分明的科层制，强调标准化、规范化和集权化管理，通过明确的权责划分和流程设计，实现生产效率的最大化。这一时期，战略的制定具有较强的确定性，结构的调整多为被动适应战略的阶段性变化，二者呈现出“战略预设、结构跟进”的线性关系。

进入人工智能时代，外部环境发生了根本性变革。市场需求从规模化、同质化转向个性化、多元化，技术迭代呈现出非线性、爆发式特征，行业边界逐渐模糊，竞争格局日趋复杂。这种“非线性变化”的环境，更加需要组织结构具备快速响应能力。此时，战略与结构的关系从“线性外推”转向“协同演化”，结构追随战略的核心要义，也从“被动适应”升级为“主动耦合”。

海尔6次战略转型的实践

从1984年成立至今，海尔历经6次重大战略转型，每一次战略升级都伴随着组织结构的根本性变革，每一次结构调整都为战略落地提供了坚实支撑，生动诠释了“结构追随战略”的深刻内涵。

名牌战略阶段（1984~1991年）。确立“以质量为核心”的名牌战略，核心是扭转企业信誉困境、实现从作坊到现代化工厂的转型，奠定“质量为生命线”的战略根基。为保障质量战略落地，海尔搭建高度集中的科层式职能制结构，按职能划分部门、集权管控，并推行“日事日毕、日清日高”的OEC管理法（全方位优化管理法），以标准化流程和精细化管控筑牢品质防线。

多元化战略阶段（1991~1998年）。质量战略成功后，海尔以“激活休克鱼”为核心启动多元化战略，通过兼并重组经营不善但具备潜力的企业，快速切入洗衣机、空调等多家电领域，突破单一产品线局限，向综合家电企业转型。该阶段海尔建立事业部制，赋予各产品线独立经营自主权，总部聚焦战略与资源管控，这一分权结构大幅提升扩张效率，使其成为行业领军者。

国际化战略阶段（1998~2005年）。站稳国内市场后，海尔推进“走出去、走进去、升上去”的国际化战略，以本土化研发、生产、销售为核心，实现从中国企业到跨国企业的跨越，突破地域限制、整合全球资源。该阶段海尔启动“市场链”变革，构建产品线与区域双重维度的矩阵式结构，打破部门壁垒。

全球化品牌战略阶段（2005~2012年）。国际化布局完成后，海尔启动全球化品牌战略，以本土化运营打造差异化品牌体验，核心目标是建立全球自主品牌影响力。针对传统正三角结构（又称金字塔型组织结构，强调层级分明与权责清晰）背离用户需求的弊端，海尔推行“倒三角”变革，让一线员工直面用户，管理层转型为服务支撑。

网络化战略阶段（2012~2019年）。面对移动互联网、物联网加速应用，海尔实施企业平台化、员工创客化、用户个性化，深化“人单合一”双赢模式，将员工转变为自主经营的创客，构建开放创新平台（HOPE平台），链接全球专家和生态方共创，发展链群生态。组织架构从传统科层制转变为平台型组织，形成“平台+小微”组织结构，创新能力大幅提升，孵化出多个创业项目。

生态品牌战略阶段（2019年至今）。海尔提出从家电品牌升级为物联网生态品牌，提供智慧家庭全场景解决方案。通过构建“智家大脑”，打造全场景智能生活体验，发展衣联网、食联网、空气网等生态子系统，链接用户生活全流程，持续深化“人单合一”模式，推动生态各方共创共赢，如今海尔生态已覆盖智慧家电、健康医疗等领域。

“四位一体”的协同演化体系

海尔的成功，并非仅仅在于设计了新颖的组织结构，更在于构建了价值观、流程、结构与机制“四位一体”的协同演化体系。这四大要素相互关联、相互支撑，形成完整的组织演化逻辑闭环，确保了战略与结构的深度耦合。

价值观：从“工具人”到“合伙人”。任何组织变革的落地，最终都依赖于人的认同与参与。在传统科层制组织中，员工被视为完成战略目标的“工具人”，被动接受上级指令，缺乏自主决策与创新的动力。这种价值观下，即使推行扁平化、分权化的组织结构，也会因员工的被动心态而难以落地—员工仍会习惯性等待上级指令，缺乏主动对接用户、创造价值的意识。海尔首先从价值观重塑入手，坚持“人的价值第一”的核心理念，将员工从被动受雇者转型为自主经营的“创客”与“合伙人”。海尔集团创始人张瑞敏提出“人人都是CEO”，强调员工是组织的核心资产，鼓励员工主动发现用户需求，自主组建团队、整合资源，通过为用户创造价值实现自身价值提升。这种价值观的转变，为组织结构的小微化、平台化提供了坚实的心理基础—只有当员工认同“合伙人”身份，主动追求用户价值与自身价值的统一，才能真正激活小微组织的活力，使扁平化、分权化的结构发挥实效。可以说，价值观的重塑是海尔组织变革的“灵魂”，决定了结构调整的方向与效果。

流程：从“串行任务”到“并行共创”。传统科层制组织的业务流程是线性串行的：研发部门负责产品设计，生产部门负责批量生产，营销部门负责市场推广，各部门之间层层传递、相互隔离，形成了“部门墙”。这种流程模式下，信息传递效率低，研发与市场需求脱节，生产与销售衔接不畅，难以快速响应用户需求，与小微化、生态化的组织结构完全不兼容。为适配组织结构的变革，海尔实施了“节点闭环”的流程再造，将传统的串行流程转化为并行共创的流程体系。在小微组织中，研发、生产、营销、供应链等环节的人员共同组成一个利益共同体，围绕用户需求开展协同工作。这种流程模式下，没有明确的“部门边界”，只有“用户价值节点”，各环节人员基于用户需求即时沟通、协同决策。

结构：从“科层金字塔”到“平台型组织”。海尔对组织结构的改造，是其“四位一体”变革中最为直观、最为剧烈的部分，核心目标是解决大企业普遍存在的“大企业病”—层级冗余、决策缓慢、效率低下、创新不足。从科层式职能制到事业部制，从倒三角结构到小微化、平台化生态系统，海尔的结构调整始终围绕战略需求，不断打破边界、释放活力。其结构变革的核心逻辑是“去中心化、去中介化、去隔热层”，与传统金字塔结构相比，海尔的平台型组织更能适配物联网时代的生态化战略，实现“用户需求驱动、多方协同共创”的运营模式，成为战略落地的核心载体。

机制：从“层级考核”到“人单合一双赢”。机制是连接战略、结构与价值观的纽带，是确保组织变革持续落地的制度保障。如果只调整结构、重塑价值观和流程，而不改变激励和考核机制，那么组织变革终将“换汤不换药”，员工仍会因激励不足而缺乏创新动力，小微组织也会因考核失衡而偏离战略方向。海尔创新建立了“人单合一”的考核与激励机制，彻底打破了传统的层级考核模式。在这种机制下，员工的薪酬不再由上级打分决定，而是与“单”（用户价值）直接挂钩，实现“用户付薪”机制—员工为用户创造的价值越多，获得的报酬就越高。这种机制的创新，将员工的个人利益与用户价值、企业战略深度绑定，极大地激发了小微组织及员工的创新活力，为组织结构的稳定运行与战略的深化落地提供了坚实保障。

结语

创新驱动发展的本质是人的激活。海尔的6次战略转型，虽然战略目标、结构形态各不相同，但核心逻辑始终如一，即通过组织结构的不断优化，持续释放人的创新潜力。在工业时代，企业的核心竞争力源于规模与效率；在数字化时代，企业的核心竞争力源于创新能力，而创新能力的本质是人的活力的释放。

“结构追随战略”的超前性。传统的“结构追随战略”多强调结构对当前战略的适应性，而海尔的实践则体现出结构追随战略的超前性。在物联网时代尚未完全到来时，海尔就率先启动了生态化组织的布局，拆解企业、搭建平台、孵化小微，这种结构调整在当时看似“激进”，却精准契合了后续物联网时代的战略需求，使海尔在行业变革中抢占了先机。

“结构追随战略”的能动性。海尔40多年的变革，正是通过战略与结构的精准耦合实现自我革新，从科层制到生态系统，每一步调整都是对时代的回应—没有成功的企业，只有时代的企业。海尔实践的核心是把握“战略引领、四位一体”的能动思维，而非复制模式。唯有以战略为导向、以激活人的动能为核心，构建演化型组织，才能在全球竞争中实现创新驱动的高质量发展，让结构与战略的协同演化成为持续成长的动力。