王 绛

国务院国资委研究中心正高级经济师

提要：

企业国际化经营能力既表现为国际市场的占有、引领能力，又表现为从国际市场盈利的能力。国有企业长期面向国内市场，“内向”问题较为突出。如何进一步开拓国际市场，成为名副其实的跨国集团，我国大型国有企业仍有较长的路要走。

AI 阅评：

本文梳理了国资央企近年来国际化经营取得的整体突破和成效，分析了国资央企提升国际化经营能力面临的主要挑战，提出了进一步提升国际化经营能力的具体路径，具有针对性和指导性。

企业国际化经营能力是整合国际国内资源、提升经营效率和经营韧性、提升国内保障能力和人民生活水平的重要体现，更是一个国家经济国际竞争力的象征。习近平总书记强调：“做强国内大循环、畅通国内国际双循环，是我们把握发展主动权、塑造国际合作和竞争新优势的战略举措。”畅通国内经济大循环必须进一步促进高水平对外开放，以国资央企为代表的大型、特大型企业是我国经济发展的“领头羊”，是国民经济发展的支柱力量，是国家国际经济竞争力的代表，必须在推进高水平对外开放中发挥主力军作用。

国资央企国际化经营能力整体不断增强

境外投资规模不断壮大。2020～2024年，我国对外非金融类直接投资（OFDI）呈现总量稳步攀升、结构持续优化、区域布局更趋合理的态势。5年间，投资规模从1101.5亿美元增长至1438.5亿美元，累计投资超6300亿美元，展现了我国企业“走出去”的强劲韧性与活力。国有企业境外非金融投资总额从2020年的500.6亿美元增加到2024年的约657.4亿美元，投资占比从2020年的约50%降至2024年的45.7%；非公有控股经济主体占比从约50%提升至54.3%，既反映我国对外直接投资已从过去以国有企业为主逐渐转向国有企业和非国有企业双轮驱动的国际化投资格局，又反映出国资央企在国内国际双循环新发展格局构建中发挥了极其重要的带动和影响作用。

境外业务持续高端化发展。2020～2025年，我国国有企业境外投资并购呈现出战略转型深化、结构优化加速、模式创新升级、风险防控强化的鲜明特征，在复杂的全球环境中实现从“资源获取型”向“技术补链型”“市场渗透型”“战略布局型”的全面升级。2025年我国境外传统能源矿产领域投资占比从2020年的约40%降至2025年的不足20%，以先进制造、TMT（电信、媒体和科技）、医疗健康为代表的技术补链型产业，以及与消费品、服务等市场渗透型相关的产业并购占比提升至50%以上。2024年中央企业发挥协同效应，带动1200多家中小企业“抱团出海”，战略性新兴产业境外投资比上年增长21.8%，充分发挥了国有资本的引领力。为保障产业链安全，对新能源矿产战略性资源的投资明显增强。此外，在“一带一路”建设中，国资央企在基础设施、能源电力、产能合作等领域保持主导地位，2025年我国对外承包工程新签合同总额2892.2亿美元，央企占比约93.8%，五大头部建筑央企占到67.2%，在共建国家占比达85.4%，在标志性项目中发挥了主力军作用。

国际化发展新格局初步形成。2020～2024年，国资央企作为我国企业“走出去”的国家队与主力军，在复杂多变的全球环境中实现从规模扩张向质量效益、从工程承包向综合运营、从资本输出向技术标准输出的系统性转型升级，形成了战略引领、模式创新、风险可控、价值共享的国际化发展新格局。一是从单纯拓展市场向服务国家战略与提升企业核心竞争力双轮驱动转变，聚焦产业链供应链安全，不断提升国内关键资源、技术保障能力，战略性资源投资从传统化石能源向新能源矿产延伸，支撑新能源产业链发展。二是高质量共建“一带一路”，在全球布局6000多个境外投资合作项目，以中国石油、中国石化、国家电投、国家能源集团、中广核等中资能源央企为主体，承建运营的油气开采、跨国管道、电站项目，供给共建国家本地能源市场，承担“一带一路”沿线80%原油供应、70%天然气供应、60%电力供应，在保障国内资源供应的同时，惠及当地经济发展。

境外法人治理结构不断完善。大多数开展国际化经营的国资央企都进一步完善中国特色法人治理结构，构建起既符合我国国资监管要求，又适应国际市场竞争规则的现代企业制度，努力实现从行政化管控向治理型管控、从单一决策向多元协同、从传统管理向数字赋能的系统性变革。构建起权责清晰、决策科学、执行高效、激励到位、风险可控、监管有效的内部运行机制，实现国有资产保值增值和企业国际竞争力提升的双重目标。多数境外企业为缩短管理链条，明确境外投资决策统一管理，向下授权层级不超过二级。市场化、本地化选人用人机制不断成熟。有些企业对境外核心人才实施股权、股票期权等长效激励。有些企业实行本外币合一资金池管理，实现额度内自主调配，提升资金使用效率。这些措施极大丰富了中国特色企业法人治理的内容，为我国企业进一步融入国际大商潮打好制度基础。

国资央企提升国际化经营能力面临的挑战

一是国际市场竞争力仍然不足。企业国际化经营能力既表现为国际市场的占有、引领能力，又表现为从国际市场盈利的能力。国有企业长期面向国内市场，“内向”问题较为突出。从进出口净值看，2008年至今，我国国有企业实现的净出口值始终都是负值。如何进一步开拓国际市场，成为名副其实的跨国集团，我国大型国有企业仍有较长的路要走。

二是国际政治经贸格局深度重构。近年来，美国、欧盟、日本等发达国家或地区政治经济环境的变化，对当前经贸体系乃至战后国际安全秩序、政治秩序产生深刻影响，特别是部分国际贸易组织的歧视性态度对国有企业境外投资运营产生不利影响。如何打好政治与经济牌，更深入地嵌入发达国家经济发展链，提升自身价值链，是当前国资央企需要认真研究的问题。

三是法人治理结构仍需进一步完善。一方面，在公司治理中部分国内法规与东道国法规产生冲突，主要体现在我国国资监管、刑法、外汇、劳动、保密、审计、国有企业问责规则与东道国属地法律的冲突，覆盖反腐败、证据调取、劳动用工、股权治理、司法管辖权、本地化、数据保密七大冲突类型。另一方面，部分境外企业董事会职能弱化，行政化垂直管控替代法人治理，董事会重大决策权被架空，沦为公司总部“传声筒”。境外业务总经理多由集团直接委派，兼任执行董事、董事长，一手掌握经营、财务、人事，其他外派董事多为部门负责人，存在上下级隶属关系，不愿提出反对意见，容易形成“一把手一言堂”。此外，存在不同类型企业授权管理方式趋同的问题。同时，境外企业市场化并购重组、资产证券化工具运用与世界一流企业相比不充分，存在资本动态配置效率不高、资本进退通道不畅等问题。

四是缺乏统一规划。部分国有企业在境外市场低价竞争，甚至出现同一出资人不同分公司在同一项目低价恶性竞争的事例。“内卷”变“外卷”，既损害出资人利益，又损害国内行业整体利益。

五是国际化与本地化能力双重不足。既表现为国际化人才储备短缺，又表现为人才流动机制不畅，必然导致本地化运营能力薄弱、本地供应链建设滞后，增加物流成本和供应链风险。如某央企二级公司2009～2012年境外项目数量翻倍，但精通欧盟法律、国际索赔、多语种商务的复合型管理人才常年断档，在某国高速项目投标阶段，全公司仅两名员工熟悉欧盟公共采购法规，项目财务、风控、法务岗位只能抽调国内纯施工管理人员，不懂跨境成本核算、当地劳工合规，低价中标造成巨大亏损。

六是品牌战略与世界一流企业存在明显差距。部分国资央企在境外经营中仍以价格竞争为主，品牌溢价能力不足。我国企业国际行业标准参与度不高，所执行的国内标准在国际市场认可度不足30%，导致行业规则影响力弱。此外，一些国资央企ESG（环境、社会和公司治理）评级落后，影响企业品牌建设。根据Wind ESG评级数据，2024～2025年我国央企控股上市公司ESG评级多数集中于BBB级，低于国际一流企业的A级水平。

关于国资央企提升国际化经营能力的几点建议

一是加强对标国际跨国巨头。国际跨国巨头经过上百年的发展，已经具备全面的全球资源整合能力及资本控制能力，具有成熟的跨国经营体制机制，以及丰富的市场开拓和引导经验。国资央企实施“走出去”战略、实现跨国经营，要虚心学习国际跨国巨头的先进经验，借鉴其先进的体制机制，力争跨越式发展。此外，国际跨国巨头一般把可持续的市场开发和公司长期发展能力作为第一考核要素，国资央企国际化经营也应合理设置考核指标体系，设立资本安全指标和长期健康发展指标。

二是统筹国资央企境外发展战略。服务建设国内大循环、国内国际双循环的战略目标，分类定位国资央企的境外功能与目标，引导企业增强核心功能、提升核心竞争力。制定境外投资负面清单，建立健全国资央企之间境外项目协同机制，避免同质化竞争与“内卷”外溢，形成国际国内完整产业链合力。

三是进一步完善国有资本境外监管。严格执行《中央企业境外投资监督管理办法》，落实“事前论证+事中监控+事后评估”全流程监管，完善境外投资监管闭环，运用现代数字技术实现境外资产穿透式监管。同时，强化合规管理，建立健全境外投资保险池制度，覆盖政治风险、法律风险等主要核心风险。

四是进一步优化境外企业法人治理结构。进一步探索并推动境外企业党建与公司治理的深度融合，将党建优势转化为治理效能，同时建立符合国际惯例的决策机制，既管住资本又放活企业，适应国际化经营和竞争。进一步建立境外企业负责人任期制与契约化管理，强化业绩考核与问责机制，促进境外业务高质量发展。

五是加强品牌建设与管理。高度重视品牌创造和管理，对标世界一流跨国公司构建科学品牌架构体系，创新生产模式和产业组织方式，提高品牌管理运营能力，努力培育一批全球知名品牌产品和品牌企业。