程 诺

中国石化集团经济技术研究院有限公司产业发展研究所研究员

提要：

以埃克森美孚、巴斯夫为代表的国际石化公司的高附加值产品开发策略正在向整合产业链价值链的新模式演进，其核心是与产业链下游头部企业共创开放合作生态，以应用场景反向驱动研发，有效破解研发与需求脱节的难题，打造创新联合体，加速前沿技术产业化，掌控高端价值链主动权。

AI 阅评：

本文以埃克森美孚、巴斯夫、住友化学等典型案例为支撑，分析了国际石化公司在高附加值产品开发中采取的整合产业链价值链的新策略、新模式，对我国石化企业构建开放合作生态实现高端化转型，具有参考价值。

全球石化行业竞争格局加速演进，企业发展策略正向依托产业链生态优势竞争的盈利模式演进，开发高附加值产品成为石化企业高质量发展的必然选择。针对高附加值产品隐而不显、高度定制和快速迭代的需求特点，以埃克森美孚、巴斯夫为代表的国际石化公司的开发策略正在向整合产业链价值链的新模式演进，其核心是与产业链下游头部企业共创开放合作生态，以应用场景反向驱动研发，有效破解研发与需求脱节的难题，打造创新联合体，加速前沿技术产业化，掌控高端价值链主动权，在产品技术开发前即锚定产业化路径与应用平台。

高附加值产品是我国石化行业高质量发展的必选项

近年来，我国石化行业正经历着深刻的结构变革。大宗基础化学品和通用材料产能持续扩张，市场竞争日趋激烈。与此同时，电子化学品、高端聚烯烃等高附加值产品需求日益增长。开发高附加值产品实现高端化转型，成为我国石化行业高质量发展的必然选择。

一方面，低端通用化学品产能过剩倒逼高端化转型。我国大宗石化产品产能高速增长叠加需求增速放缓，导致低端产能明显过剩。同时，原料价格波动等成本端冲击持续挤压行业盈利空间，为维持市场份额，企业被动陷入增产不增利的恶性循环。在此背景下，依赖规模效应和成本优势的传统盈利模式难以为继，企业若不主动向高端价值链延伸布局，将深陷同质化竞争的发展困局。

另一方面，与低端通用化学品过剩形成鲜明对比的是，高端化工品等高附加值产品需求增长强劲，但供给明显不足。新能源、新能源汽车、人工智能、新型储能等新兴产业正逐步成为经济发展引擎，生物制造、氢能等未来产业蓬勃发展，带动了高性能纤维、工程塑料、电子化学品等高端化工品需求的持续增长。同时，新兴产业和未来产业对材料性能的要求远高于传统大宗产品，意味着更高的技术壁垒和更优的盈利空间。但受制于技术研发、场景应用等瓶颈，高附加值产品的有效供给仍相对不足。

因此，开发高附加值产品已成为我国石化行业实现转型升级的关键路径。国内外石化企业争相布局高附加值产品领域，抢抓产业变革带来的结构性机遇。

国际石化公司推进高附加值产品产业链合作的新趋势

针对高附加值产品的特点，国际石化公司的产品开发策略正在向整合产业链价值链的新模式演进，主要体现在两方面：

一方面，更加注重与下游头部企业深度绑定应用场景。通过绑定应用场景，在产品技术研发前便锚定产业化路径与应用平台，抢占未来市场主导权。埃克森美孚与产业链下游头部车企比亚迪签署合作备忘录，重点集中在混合动力技术、材料应用及定制化产品研发方面，希望通过与下游头部车企深度绑定应用场景，持续掌控其在相关领域的市场主动权。与之相似，巴斯夫与理想汽车的合作聚焦新型低碳排放材料，通过建立联合创新平台共同开发，推动研发与新车型设计及生产流程深度融合，大幅提升研发与市场需求的适配度。

另一方面，更加注重通过资本运作及第三方联合研发间接实现客户绑定与产业链横向整合。住友化学聚焦电子化学品领域，通过与三星电机合资，共同研发和生产封装基板的核心材料玻璃芯，以满足高端芯片对封装基板材料的定制化需求。巴斯夫与卫蓝新能源、长三角物理研究中心签署合作协议，共同开发新一代固态电池包。作为固态电池独角兽，卫蓝新能源的股东包括蔚来、吉利等新能源车企。巴斯夫计划与该公司共同研发的电池包未来可以满足上述车企新车型的电池需求。巴斯夫希望通过该合作实现与产业链中下游客户的间接绑定与横向整合。该模式下，固态电池材料的研发由市场终端客户需求发起，沿产业链逐层向上传递，同时产业链中下游客户也为材料研发提供了明确的应用路径与试用平台，这一策略成为巴斯夫应对市场变化、加速前沿技术产业化的关键。

国际石化公司推进高附加值产品产业链合作新趋势的特点分析

国际石化公司通过上述产业链合作新趋势来抢占高附加值产品市场的主导权，新趋势具有以下三方面特点：

首先，从动因看，产品技术研发与市场需求脱节的难题催生产业链价值链整合新模式。高附加值产品目前呈现买方市场，且往往由少数头部企业形成垄断势力。因此，产业链下游头部企业的需求至关重要。与大宗基础化学品透明、标准且稳定的需求不同，高附加值产品需求具有潜在性、定制化、快速迭代的特征，若延续基于技术可能性的传统研发模式，则会导致产品技术研发与市场需求存在“断裂带”。主要体现在两方面：

一方面，产品技术研发与下游客户的生产工艺、成本上限和应用场景脱节，创新难以转化为商业价值。在生产工艺和成本上限方面，传统研发模式具备自上而下的特点，注重实验室及中试阶段的技术指标先进性，却未充分考虑下游客户的现有生产设备、工艺流程与成本承受范围，陷入技术虽先进却不适配客户现实需求的困境；在应用场景方面，传统研发模式未能深度嵌入到下游客户的需求体系中，难以将终端场景中未被解决的痛点转化为研发方向，往往会陷入有产品无市场的困境。另一方面，研发节奏与市场需求错配。传统研发模式下，企业无法洞察高附加值产品的潜在需求进行前瞻性布局，只能被动跟风涌入少数热门赛道。同时，高附加值产品迭代速度较快，而传统研发周期较长。这导致产品开发和需求变化与市场竞争节奏错位，企业研发成功后面临“蓝海泛红”的过剩风险，易错失通过高附加值产品开发获取高额利润的时机。

通过与下游头部企业深度绑定应用场景，上下游企业形成创新联合体，下游客户提供市场入口和应用平台，为研发与产业化试验并行创造条件，使得产品自研发起便有明确的产业化路径。此模式下，企业不仅可以洞察产品潜在需求，而且可以根据应用试验反馈迅速优化研发方向，使研发与需求高度契合，降低技术转化与产品销售环节的不确定性。

其次，从适用范围看，高端化工品等技术壁垒高、对产业链协同要求较高、技术路径尚不明晰、投资成本高的高附加值环节或业务领域更适合上述合作新模式。一方面，技术壁垒高、对产业链协同要求高的特点使得高附加值产品的竞争不拘泥于单一环节的竞争，而是产业链整体的生态竞争。因此，对企业而言，产业链价值链的整合尤为重要。除了通过直接绑定终端客户实现产业链价值链的纵向整合，横向整合也为企业构建富有竞争力的产业生态提供了有效途径。上游企业在原料端技术研发上具备竞争优势，但在满足终端客户需求的关键技术研发上未必具备独立的研发能力。通过引入第三方进行联合研发突破关键技术壁垒，可间接实现终端客户的绑定，构建开放合作的生态联盟，有效打破信息与技术壁垒。另一方面，高端化工品等高附加值业务所需技术多处于研发初期，技术路径尚未明晰，且投资成本高，传统研发及分工模式难以应对市场风险。资本运作等方式为企业提供了风险共担、利益共享的合作机制。以下游市场需求驱动研发，上游企业得以提前卡位，大幅降低试错风险，推动高附加值产品开发成功落地。

最后，从实现方式看，产业链合作新模式需推动革新企业发展理念和体制机制。一方面，是从产品供应商到价值共创伙伴的发展理念革新。大宗基础化工品侧重规模与成本竞争，企业的发展理念是将产品成功销售给下游客户。而高附加值产品侧重产业链生态竞争，上下游的协同合作是打造竞争优势的关键途径。若无法革新发展理念，随着产业链中核心生态圈逐渐形成，企业将被排除在外，战略重要性减弱。因此，企业需将产业链价值链中所处位置战略前移，通过深度绑定下游、抢占关键生态位，成为客户发展战略中必不可少的价值共创伙伴。另一方面，是从传统组织架构到敏捷网络的体制机制变革。传统组织架构难以适配高附加值产品潜在性、定制化、快速迭代的需求。高附加值产品的开发应以挖掘并解决下游客户潜在的需求痛点为核心。因此，企业需要构建以客户需求为驱动的敏捷网络型组织，将决策权更多赋予贴近终端市场的环节，减少信息传递的时间和失真度，实现对需求变化的快速有效响应。

对我国石化企业的启示

上述国际石化公司整合高附加值产品产业链价值链的新模式为我国石化企业实施开放合作战略，开发高附加值产品，实现高端化转型，提供了以下四方面可借鉴的经验启示：

一是转变发展思路。跳出大宗石化产品的发展思路，将开发高附加值产品的策略从产品竞争升级为产业链生态竞争。可先聚焦自身有研发基础的细分领域，优选少数高附加值产品进行产业链合作新模式的探索。积极尝试与产业链下游头部企业建立深度合作关系，挖掘下游客户潜在需求，根据应用场景反向驱动产品研发与价值创造，实现从产品供应商到核心合作伙伴的角色转变。

二是变革研发模式。联合下游客户及第三方研发机构共建研发中心，确立成本共担、收益分成、知识产权共享的合作机制，打造开放共赢的产业链合作生态。同时，通过组织模式革新充分发挥联合创新的作用。可借鉴华为等公司在革新组织架构方面的先进经验，以部分高附加值产品为试点，打造敏捷前端与赋能后台相结合的组织形式。建立深度嵌入一线、洞悉客户需求、具备资源调用权的前端团队，打造快速响应需求、精准提供研发及生产等服务的中后台体系，以此组织模式实现对客户需求的有效挖掘与敏捷高效的产品供应。

三是重塑考核体系。为适配组织模式的革新，需相应建立以高质量满足客户需求为导向的考核体系。将前端团队考核分为两部分，基础考核包含客户满意度、需求挖掘精准度和资源调配合理度，绩效考核将联合开发产品的利润实现部分按比例分成。对中后台部门，将对前端团队的支持度、提供资源及服务的速度和质量等纳入基础考核指标，绩效考核与前端团队的绩效奖励挂钩。

四是灵活运用资本工具。针对增长潜力较大但应用场景不明确的高附加值产品领域，可与下游客户及第三方共同设立合资公司，根据终端客户的具体应用场景实现定制化研发，绑定客户的长期订单，确保技术产业化路径畅通。针对发展前景及技术路径尚不明确的战略性新兴领域，可与下游头部企业及金融机构联合设立产业基金，为尚处研发初期的技术寻找潜在的应用场景和研发方向，共同推进产业的早期生态布局。通过上述方式，企业可从单一的产品供应商升级为下游客户价值创造过程中不可或缺的一环，在产业发展初期即通过深度协同合作筑牢产业链竞争的护城河。