陈知行

独立学者、机械工业出版社签约作者

提要：

军团制带来的不只是华为内部效率的提升，更深刻地改变了华为与客户、与产业链上下游的关系。

AI 阅评：

本文通过解析华为采取军团制模式的背景及其打穿部门墙的运行逻辑，揭示该模式是对产业链关系最根本的重构—从交易型变成共生型，指出产业链协同的本质是组织问题，为大型企业推进链式协同提供了参考。

“链式思维”在产业经济领域，是指从产业链全局视角出发关注各环节的关联性、协同性和价值流动的思维方式。它强调用系统化的逻辑理解产业运行规律，核心理念是“把产业链当作一条环环相扣的链条来优化”。华为军团制的诞生，正是对"链式思维"从理念到组织的成功落地。

2021年，被美国商务部列入“实体清单”制裁的第三年，华为的消费者业务（智能终端业务）几乎腰斩，运营商业务在海外寸步难行。彼时，华为需要一场组织层面的极限动员，把散落在各个技术角落的能量重新聚拢到离客户最近的地方。军团制应运而生。

外界的第一反应是华为在学谷歌，但两者完全不同。谷歌的军团制是为了探索未来，华为的军团制则是为了拯救当下：煤矿、港口、公路、光伏—华为把30年来积累的ICT技术（信息与通信技术），应用到这些最传统、最需要数字化转型的行业里。时至今日，这场组织变革的意义已远超当时的战略突围，它揭示了一个更深层的命题：当产业链协同效率成为竞争胜负手时，一个组织应该用什么形态来应对？

打穿“部门墙”：军团制的组织内核

截至目前，华为已建立22个军团及系统部，覆盖煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏、数据中心能源、政务一网通等领域。这些军团在各自赛道上有一批标杆客户，行业数字化转型的品牌认知基本建立起来。更重要的是，军团为华为在制裁背景下找到了新的增长引擎。

要理解军团制，先得理解华为实施军团制之前所面临的困境。华为30年来在通信设备、云计算和芯片设计上积累的技术储备足够深厚，但把这些技术真正落地到客户的业务场景里，却遭遇了效率上的挑战。产业客户提出定制化需求，经过集团产品线、研发线、销售线层层审批，等方案出来，客户的耐心早磨没了。

这是“大企业病”的表现。每个部门在各自的KPI（关键绩效指标）下都完成得很好，但没有部门为客户的整体需求负责。任正非用一句话捅破了这层窗户纸：我们现在的问题是，“机关枪”太多、“特种兵”太少。

军团制使“特种兵”成为可能。以煤矿军团为例，这不是一个传统的产品部门，而是一个高度浓缩的垂直攻坚单元。军团里有科学家、工程师、销售专家、交付专家—这些人原来分散在华为不同的职能部门、不同的产品线。他们被从各自的体系中抽调出来，编制成一支独立作战小分队。军团长对“端到端”的经营结果负全责，可以直接向公司常务董事会汇报。这个汇报关系的设计，就是军团授权最实质的体现。

更关键的是资源配置方式的改变。在传统矩阵组织里，一个客户经理想调动研发资源，要跨三层汇报，等两周排期。在军团，研发人员就坐在客户经理旁边。客户早晨提一个需求，研发人员当天就能开始架构，晚上方案就摆在客户的办公桌上。

但军团又不是包打天下。它有自己的核心“兵力”—专属的研发团队、解决方案团队和交付团队。它能调动华为在全球的170余个海外代表处、几万人的销售和交付团队，还能整合行业生态伙伴的力量和资源。军团自己提供ICT基础设施层，构筑其上的应用层和设备层则靠行业伙伴来补全。三重资源叠加，才能在一个行业里打出纵深。

这就是军团制的本质—把一个模糊的行业数字化转型任务，封装成一个可以被稳定执行的组织单元，边界清晰、授权充分、资源到位、结果导向。

从交易型到共生型：产业链关系的重构

军团制带来的不只是华为内部效率的提升，更深刻地改变了华为与客户、与产业链上下游的关系。

传统的ToB业务模式本质上是交易型。供应商有产品，客户有需求，双方在一个相对标准化的框架里完成买卖。但这种模式在面对传统行业数字化转型时失灵了。煤矿、港口、公路这些行业的信息化程度较低，客户的痛点高度个性化。交易型的供需关系难以达成精准的深度协作。

军团制的做法是反过来的—从客户痛点出发，倒推技术方案。“以客户为中心”在华为内部讲了几十年，但在推行军团制之前，它的落地方式经常被产品线和研发流程稀释。还是以煤矿军团为例，技术团队不是坐在总部办公室写方案，是直接到一线、到矿井，跟矿工一起下井，在采掘面上看工人怎么干活儿，在中控室里看调度员怎么指挥。下沉在一线足够久，把客户的痛点摸透，把业务流程跑通，然后回来做方案。方案不是从华为的产品库里选出来的，而是从客户的需求里长出来的。

这就是军团模式对产业链关系最根本的重构—从交易型变成共生型。华为和客户不再是买卖关系，而是共同定义需求、共同开发方案、共同承担风险的长期合作伙伴。在煤矿行业，华为和合作伙伴共同打造了矿鸿操作系统，这个系统正在成为煤矿智能化的事实标准。在智慧公路领域，华为和交通部门一起探索车路协同，从零开始建立标准和规范。

华为在实践中承担起产业链链长的角色，用自身的技术外溢，倒逼上下游的数字化适配和升级。这种链长经验，与当前国企改革中强调的产业链供应链链长建设的探索深度吻合。

谁来做“链长”：产业链协同的组织启示

军团制的实践经验，对大型央企的产业链管理具有直接的借鉴价值。当企业面临跨行业、碎片化的复杂市场时，传统的科层制和事业部制常常失灵。军团制提供了一种精兵简政、高度授权、垂直闭环的组织新选项。

第一，组织形态必须适配业务的复杂度。一个煤矿与一个港口的数字化需求虽然底层技术有相通之处，但业务场景完全不同。如果用一套标准化的流程去服务所有行业，结果一定是谁都服务不好。军团的价值，就是为每一个行业赛道建立专属的服务能力。它不是一个通用的销售团队，而是一个建在链上、深扎在行业里的专家团队。

第二，授权与管控必须重新平衡。军团被充分授权，但授权的前提是边界清晰。军团长对经营结果负全责，但公司对军团的财务、合规、战略方向保持垂直管控。这种分权有道、集权有度的模式，是大企业在保持规模优势的同时实现敏捷响应的关键。

第三，人才结构必须重塑。军团需要的是懂技术、懂行业、懂交付的复合型人才。传统人才培养模式是按专业分工—做研发的一直做研发，做销售的一直做销售。军团倒逼组织打破专业壁垒，把专家逼向一线，在战场中淬炼将才。

第四，产业链信任的构建需要边界感。军团深入客户的生产流程，必然接触到客户的核心数据。如何界定双方的数据使用权和控制权，是这种深度协作能否持续的生命线。华为在煤矿、港口的实践中，明确了自己的边界——做ICT基础设施层，不碰客户的业务数据。这种自我约束，是建立产业链信任的前提。

结语

华为军团制的最大价值，在于它用组织变革回答了“如何把产业链当作一条环环相扣的链条来优化”这一命题。在传统组织里，产业链的各个环节—客户需求洞察、技术研发、产品交付、生态协同—被切割在不同的部门墙后面，链条是断裂的。军团制的本质，不是增加一个新的销售部门，而是把断裂的链条重新焊接起来，端到端对客户价值负责，与客户之间从买卖关系变成共生关系，共同定义需求、共同开发方案，ICT基础设施层与生态伙伴的应用层、设备层无缝咬合。这正是链式思维从理念到组织的完整落地—不是优化某一个环节，而是让全链条的协同效率最大化。

对于大型企业而言，华为的启示不在于复制军团模式，而在于如何用链式思维审视产业链：哪些环节之间存在断裂？哪些协同机制已经失效？哪些组织壁垒正在吞噬链条的整体效率？答案是要建立一种协同机制—让产业链上的每一个环节，都能以客户价值为锚点快速咬合、高效流转。