杨 勇

近年来，中国石化胜利油田分公司（以下简称“胜利油田”）以设备全周期价值最大化为目标，打破部门与环节壁垒，系统性构建“购用维循”全链条一体化管理体系，形成覆盖设备从引入到退役的完整管理闭环，推动设备管理向系统化、标准化、数智化、价值化深度转型。

“购用维循”全生命周期管理的总体架构与模式升级

“购用维循”全生命周期管理以设备全周期价值最大化为核心导向，四大模块定位清晰、相互支撑、闭环联动。“购”通过标准化量化管控从源头规避后续运维与运行风险，“用”通过标准化操作、数智化管控实现安全高效运行，“维”通过专业化运维维持设备可靠性，“循”通过再制造与资源盘活实现闲置、退役设备价值再生。体系打破传统“各管一段、各负其责”的壁垒，建立跨部门协同机制，以全生命周期总成本最优为统一决策准则，实现“源头提质—运行增效—运维保障—循环增值”全链条价值传递。

相较于传统分段式管理，“购用维循”体系实现四重维度全面升级。一是管理视角从分段管控向全周期闭环升级。打破各业务环节管理边界，将全生命周期成本与可靠性作为核心决策依据，杜绝单一环节降本、全周期增支的短期行为。二是管理方式从经验驱动向标准量化升级。将标准化理念贯穿全链条，推动需求、设计、制造、操作、运维各环节指标量化与流程固化，破解经验化、碎片化管理难题。三是管理目标从成本压降向价值创造升级。跳出单一环节成本控制思维，通过本质质量提升、运行效率优化、残值价值挖掘等路径，实现全生命周期价值最大化，兼顾短期降本与长期效益。四是管理手段从人工管控向数智赋能升级。将数智化技术深度融入各管理环节，以数据驱动决策，以智能替代人工，提升管理精准度与运行效率，推动设备管理向少人化、无人化转型。

“购”环节：全链条标准化管控，筑牢全周期质量源头

传统购置模式存在四个短板。一是需求调研系统性不足，多依赖用户经验与项目化需求，设备与工艺场景适配性不足。二是选型理念存在“重技术轻成本、重投资轻运维”偏差，忽略维修频次、停产损失等隐性成本。三是技术标准不统一，19类动设备达万余种型号。四是监造管控存在盲区。

胜利油田构建“四个百分百”购置管理体系，实现设备引入全链条闭环质控。一是需求100%确认。组建六方联合调研团队，实现调研从单一用户维度向产业链全维度转变。制定量化调研清单，将定性需求转化为定量指标。实施“三全”调研，实现需求与技术双向匹配。二是技术文件100%量化。构建三级桥接机制，形成需求导入、参数转化、设计定型的数字化闭环，确保每级转化均有明确标准。确立“六选六不选”选型原则，统一设备尺寸、材质、接口等核心要素，推动设备标准化定型。三是制造工艺100%承接。将设计端“一表一书”延伸至制造端，转化为工艺规格书与质控数据表，分别明确加工装配实操规范与可检测质控指标。汇总头部厂商成熟工艺经验，编制涵盖工艺标准、公差范围、检测规范的标准化制造指导书，以统一工艺保障制造质量一致性。四是监造验收100%执行。创新“物资+用户”双主体协同督造机制，选拔组建20人动态督造专家团队，赋予入厂监督权，全面参与制造管控。建立“设备运筹、用户直入、物资兜底”运行机制，形成“同查同治”管控格局，推动质量管控从问题查改向问题治源转变。

“用”环节：数智化精益运行，释放全周期运行效能

传统使用环节存在三方面突出问题。一是操作规程指导性不足，内容模糊、指标未量化，风险防控与操作流程脱节，安全管控有漏洞。二是智能化程度偏低，应急处置依赖经验。三是能耗管控粗放，异常设备识别不精准，节能技改投资模式单一，推进难度大。

胜利油田推进“三位一体”精益运行管理实践，同步推进三大任务，实现运行管理精益化升级。一是规程“三率”提升，夯实标准化操作基础，升级设备“三规程一措施”体系。二是数智化泵站建设，打造无人值守样板，构建三维体系，实现设备状态感知、智能巡检与应急联锁，搭建一体化集控平台。三是精准化节能治理，推动能耗动态清零，部署“极度不平衡抽油机”“低效注水泵”三年动态清零行动，构建“自动识别—限期整改—闭环验证”管控机制。

“维”环节：市场化长效联投，构建专业化运维保障体系

传统运维模式存在四大制约。一是维修理念滞后，以事后故障修为主。二是运维力量分散，基层能力参差不齐，专业化队伍优势未充分发挥。三是标准体系缺失，施工、验收、定价缺乏统一规范。四是市场化机制不健全，定价与服务质量不匹配，难以实现合作共赢。

胜利油田创新实践“长效联投”运维模式，依托内部专业化单位打造“长效联投”示范区，构建市场化运营模式，推动运维向专业化、预防性、价值化转型。一是建立五类差异化大包运维模式。针对不同设备和场景形成五类可复制模式：井场设备“区域定价”模式，泵站设备“专业协同”模式，高价值设备“原厂合作”模式，高风险设备“内外联合”模式，新引进设备“自主攻关”模式。二是“五定”标准规范全流程管控。构建“五定”管理规范：定效益投入标准，定承修能力标准，定安全施工标准，定质量验收标准，定价格依据标准，压减成本、规范定价。三是三维支撑体系保障运维质效。畅通三类配件保供渠道，建立三类质量提升投入机制，构建智能监测诊断系统，实现“监测+诊断+服务”一体化预测性维护。

“循”环节：价值化循环利用，拓展全周期价值空间

传统循环利用处于初级阶段。一是再制造规模小、品类少，多集中于低附加值部件，回收渠道不畅、修复率与使用率低，价值挖掘不充分。二是整机改造零散，缺乏系统规划与技术储备。三是闲置盘活多为单位内部调剂。

胜利油田构建“零部件再制造—整机再制造—全专业资源盘活”三级循环体系，推动资源从“简单复用”向“价值增值”升级。一是零部件再制造，畅通全闭环循环链条。建立考核机制，优化效益分成比例，实现全流程可视化追溯；制定部件寿命标准，测算回收潜力，提升修复产能至1.8万件/年；修复范围从通用向专用、从低端向高端延伸，提升单件创效能力。二是整机再制造，拓展多场景价值再造。围绕老旧更新、能效提升、工艺升级三大方向分类推进，抽油机通过投资利旧改造升级，电机围绕替代新购、能效升级推进再制造，橇装与作业设备针对性工艺改造。三是资源统筹盘活，实现全油田高效配置。推广“全专业统筹”经验，形成标准化流程并覆盖17家开发单位，同时推进跨油田、跨石化调剂，构建内外双循环格局。

全链条协同机制及综合管理成效

“购用维循”不是四个环节简单叠加，而是通过三大机制实现深度协同。一是标准协同机制。统一技术标准贯穿全生命周期，购置端规范为使用、运维提供依据，运行与运维数据反向优化购置标准，形成动态迭代闭环。二是数据协同机制。数智化平台打通数据壁垒，实现设备全周期数据可追溯、可分析，为管理决策提供数据支撑。三是考核协同机制。建立覆盖全生命周期的考核体系，将全周期成本、可靠性、资源利用率等纳入考核，引导各环节以全周期价值最大化为目标，避免局部最优决策。

胜利油田“购用维循”全生命周期管理体系是设备管理领域的系统性创新实践，它打破了环节壁垒，以全周期价值最大化为核心，通过标准引领、数智赋能、机制完善、价值创造，有效破解了传统管理痛点，为石化行业设备全生命周期管理提供了可复制的实践样本。其综合管理成效体现在：

一是设备本质可靠性显著提升。示范区设备故障频次下降15%以上，维修周期延长1至3倍。

二是全生命周期成本持续下降。购置端标准化压减运维备料成本，使用端节能降耗减少运行成本，运维端专业化大包降低维修成本，循环端再制造节约购置成本，年累计创效超1亿元。

三是安全管控能力全面强化。规程标准化、风险前置管控、智能化替代与专业化运维多措并举，大幅减少现场人工操作与高风险作业频次，基层人员接害次数减少35%。

四是管理体系能力迭代升级。形成覆盖全生命周期的标准体系、数字化工具与专业化队伍，培养了一批复合型管理人才。

作者系中国石化集团公司胜利石油管理局有限公司党委常委、副总经理