谢 劼

成品油直分销市场正经历深刻变局。需求达峰叠加新能源替代加速，“自流黑”低价冲击不断，传统“坐商等客”模式难以为继。同时，浙江作为全国极少数同时拥有两大千万吨级炼厂的省份，资源格局从“流入”变“流出”、从“高地”变“洼地”。面对多重挤压，中国石化销售股份有限公司浙江石油分公司（以下简称“浙江石油”）把直分销作为“黄金终端”来打造，连续多年量效位居销售系统前列，今年1～7月，纯直分销销量同比增长高于集团公司销售系统平均值5.2个百分点。

成绩来之不易，其背后的管理逻辑是：存量市场拼的是精准度，增量市场拼的是综合服务能力，队伍活力拼的是机制牵引力。

客户怎么挖：“麻雀解剖”精准画像，把市场从模糊变清晰

直分销的核心是客户。过去企业习惯于“广撒网”式开发，客户经理各自为战，市场覆盖情况账实不符—系统显示某区域“已覆盖”，实际上大片工业园区连一张名片都没递到。为此，浙江石油创新开展“麻雀解剖”专项行动，把每个客户的需求像解剖麻雀一样拆细研透。

首先是分级走访，把客户“摸”出来。构建“公司领导+部门经理+客户经理”三级联动走访体系，分层分类精准管理。大客户由管理层亲自对接，中小终端客户由客户经理攻坚。湖州石油组建专项攻坚小组，实行大客户管理层对接、中小客户经理攻坚的分层开发机制。1～7月，湖州石油累计走访客户3125家次，新增回流客户133家，回流销量0.6万吨。1～7月，全省累计走访客户4.98万次，实现重点行业客户全覆盖。走访不是走过场，而是带着问题去、带着方案回，遇到客户断供、设备故障等突发情况，销售人员第一时间赶赴现场，用极致响应赢得客户信任。

其次是精准画像，把客户“分”清楚。依托客户管理系统，整合内外部数据，构建客户用油行为分析模型。按照价格敏感度、忠诚度、购油周期、保供需求等，将客户划分为忠诚、潜力、流失三类，配套差异化策略。对忠诚客户“常上门、勤沟通”，优先保障配送；对潜力客户主动跟进，帮其算成本账、收益账；对流失客户精准挽回，定向推送组合优惠。温州石油对每名客户建立“一户一策”台账，实现客户建档全覆盖，市场份额始终保持在68%以上。宁波石油结合客户采购频次与用油规模制定服务方案，并在省内率先推出直分销“2+6+X”高价值服务体系。

再次是定制方案，把客户“黏”住。针对不同行业客户量身定制供油方案。台州石油在实战中积累了生动案例。某物流公司在台州物流基地年用油量大，但因与当地关系处理不畅准备搬离。浙江石油得知信息后迅速联系支公司经理出面帮助协调，不仅稳住存量，而且带来增量。另一家民营连锁企业因历史问题十几年未从浙江石油购油，分公司抓住对方车辆在公司油库办理出入证的机会逐步建立联系，最终打破零合作的局面，去年购油已达1万吨。这两个案例的共同启示是：客户关系的破冰，不是靠降价，而是靠真正为客户解决问题。

队伍怎么带：从“卖油人”到“综合客户经理”，把能力从单一变复合

过去客户经理“守株待兔”、靠关系卖油即可完成任务。如今客户需求已从“买油品”向“买方案”升级，传统“只懂卖油”的单一能力模型难以为继。浙江石油把客户经理队伍建设作为转型发展的“牛鼻子”工程，实施“客户经理倍增计划”，推动营销人员从单一成品油销售，向“成品油+天然气+非油品+充电服务”全品类综合营销转型。

扩容上坚持“能进能出”。打通零售、直分销条线人才流通渠道，择优选拔优秀一线人员充实综合营销队伍。截至7月底，公司综合客户经理队伍达332人，较年初净增104人。队伍结构明显年轻化，40岁以上人员占比由69.9%下降至62.3%。人均业务覆盖项数从年初的1.66项攀升至2.51项，增长超50%。温州石油将零售客户经理纳入综合营销队伍统一管理，将客户开发、非油品销售、天然气、充电桩拓展等多元任务纳入“一人一表”，每日公示、每月考评。

培养上坚持“师带徒+双轮驱动”。从片区遴选业务骨干作为导师，与新增客户经理建立一对一师徒关系，通过“带着访、带着谈、带着签”现场示范。先由各业务条线骨干进行模块化理论授课，再组织实战走访演练，回程集中复盘点评。温州石油推行“1+1”结对走访，每名原直分销客户经理与1名原零售客户经理结对，每周制订走访计划，在实践中融合两支队伍的产品知识与客户资源，截至7月底已顺利实现交叉客户开发98家。

考核上坚持“多劳多得、优绩优酬”。构建涵盖量效、配送、综合业务等方面的立体考核体系，推行“严考核、硬兑现”的即时薪酬机制。员工当月完成任何一项多元业务拓展，次月即可兑现绩效薪酬。客户经理收入也按业绩拉开明显差距，彻底打破“大锅饭”。近3年基层一线人均收入复合增长率达12.9%。

管理怎么精：数字化赋能+闭环管控，把运营从粗放变精细

在数字经济浪潮中，浙江石油把数字化和管理创新作为直分销提质增效的“倍增器”。核心逻辑是让数据说话、让机制运转、让一线受益。

AI（人工智能）数字地图让“隐性知识”变成“显性资产”。直分销市场开发长期面临一个突出问题：覆盖率“账实不符”。客户经理没有共同的“作战沙盘”，空白区域无人认领。杭州石油自主开发“AI+赋能直分销数字地图”，将全省在售客户全量数据叠加到地理底图上，汇入工商注册、物流园区、重点项目等外部数据源，用AI跑出客户密度分布模型—深红即饱和、浅灰即薄弱、纯白即空白，一图尽览。过去经管部跟客户经理对目标，靠Excel表里的一行行数字，现在打开数字地图，对话从“你为什么没完成”变成“我们一起看地图、一起判断优先级”，管理者从“裁判”变成“参谋”。

项目化闭环管理让创新从“口号”变成“制度”。许多好想法之所以落不了地，根本原因在于缺乏制度性牵引。浙江石油推行综合开发项目化管理机制：客户经理基于市场调研填报潜力项目，经管部按规模、可行性、客户价值三个维度评审打分，专业团队通过项目联动提供技术支撑，最后专项开发基金提供支持，并将积分挂钩薪酬兑现。核心价值在于把跨部门协作从“人情推动”变成“制度驱动”，把市场攻坚从“个人英雄主义”变成“系统协同作战”。

三维网格全域管控让市场“管得到、看得清、跟得紧”。针对浙江部分区域地理分布复杂、跨区走访不便的实际，浙江石油构建三维网格全域管控体系：属地区块守基本盘，以行政区划划分基础责任网格；存量区块精准维盘，以客户经理现有客户资源为细分依据，杜绝内部争抢；攻坚区块抢增量盘，聚焦重点工程专项攻坚。三大网格之间建立“日走访、周复盘、月研判”的信息共享通道。台州石油连续两年部署“直分销攀登计划”，自加压力确立奋斗目标，去年直分销销量完成41万吨，今年力争完成44万吨。1～7月客户数同比增加40家。

业绩突破的背后是模式创新，模式创新的背后是思想解放。浙江石油始终相信：危局孕育新机，变局催生担当。面向未来，浙江石油将继续以“油要稳住、气要做大、氢要布局、电要快拓、服要丰富、数要智能”为路径，把直分销这块“黄金终端”擦得更亮，为中国石化销售企业高质量发展贡献更多浙江经验。

作者系中国石化销售股份有限公司浙江石油分公司代表、党委书记