杨 敏 鞠 朋 王 丽 李倩峰

走过50余年开发历程的中原油田正处在转型攻坚的关口。面对资源条件受限、成本管控承压等现实挑战，该油田紧扣集团公司成本领先与市场开拓战略，靠改革激发内部活力、凭技术打开外部市场，把人员禀赋转化为服务竞争力，取得较好经营成果。

今年上半年，中原油田自营分包比例降至26.1%，同比下降4.4%；新增外部市场项目60个，完成多批存量合同续签，苏丹、加拿大项目顺利落地，经营效益“含金量”持续提升。

从“习惯外委”到“应揽尽揽”

成本管控的第一步，是摆脱沿袭已久的路径依赖。过去，不少常规业务依靠外部队伍，不仅成本高，还导致内部队伍潜力得不到释放。“破解困局绝不只是简单收回业务，更要从制度机制、能力锻造、考核导向上完成系统性重塑。”中原油田经营管理部内部市场开发室主任杨新明说。

为此，中原油田出台内部市场开发工作方案，梳理自营任务清单，搭建起计划源头管控、承揽过程把关、考核结果挂钩的闭环机制。对有能力承接却执意外委的单位，该油田实施刚性约束，将自营成效纳入考核，引导各单位守住“应揽尽揽”的底线。

制度立起来，能力必须跟得上。中原油田配置带压作业、全位置管道自动焊机等装备，组织转岗培训，为自营业务提供人才。该油田水务分公司采出水处理业务等收归自营后，岗位熟练人员严重短缺。该公司推行“项目部—班组—岗位”三级培训，帮助新员工快速成长。

胡勇转岗后第一次独立配药，老员工蹲在池边手把手教，他白天练操作、晚上背参数，两个月就完成蜕变，如今已是污水处理岗带班班长。

“原来的‘外包活儿’变成‘练兵场’，现在业务回归、效益落袋。”该公司油区水务服务项目部副经理耿洪涛拿着刚签下的自营施工结算单说。这件事让大家意识到，内部挖潜不是“捡剩下的活儿干”，而是把人的潜力挖出来，把效益留下来。

从“等活儿上门”到“技术敲门”

内部底子打实了，向外闯市场的底气更足了。中原油田依托内部实战打磨出的技术队伍，组建专班主动对接市场，巩固老客户、抢抓新项目。

前两年，中原油田油气储运中心管道监测班班长姬根荣背着十几斤重的检测仪奔赴江西吉安。面对业主方“仪器走一趟就能定位隐患”的质疑，他当场立下军令状：“你们指定管段，测不准我马上走人。”

检测当天，他逐点采集数据，通宵分析，精准锁定2号桩附近应力集中异常。次日带着报告找到业主方，对方核实后确认与去年检测结果完全吻合，当场敲定订单。凭借这股“硬碰硬”的劲头，姬根荣带领团队接连签下两笔订单，用技术实现了市场突破。

市场闯开了，效益账更要算细。与业主方谈判前夜，油气储运中心川东北天然气集输项目部党支部书记邵宪进的桌上摊着几张表：上年度完全成本费用表、人工成本明细、边际效益测算单。红笔圈出的人工成本一栏格外显眼——涉及中控、消防、司炉3个岗位共计8名员工，压降空间足有200万元。

起初员工有抵触：“岗位合并，活儿不得堆成山？”邵宪进带着支委一班人沉到班组，掰开揉碎讲道理：“整合不是减人，是推行一岗多能。大家多学本事，项目部效益稳了，饭碗才端得牢。”谈判桌上，最难的是说服业主。邵宪进指着测算表承诺：“总价不变，工作量、安全标准、应急响应‘三个不降’。变的只是我们的内部分工，靠技能提升换效益。”最终，项目部边际效益突破35%，合同顺利签订。这种“拨着算盘过日子”的精打细算，已在中原油田各项目部蔚然成风，成为油田打好提质增效攻坚战、拓展效益空间的有力注脚。

从“制度上墙”到“习惯落地”

今年以来，中原油田对边际效益率低于45%的项目不予审批，市场整体边际效益率达66.3%；严控外部市场承包商准入，上半年审核外部市场承包商48家，数量同比减少了8.3%。

市场拓得开，更要管得好。中原油田升级市场数智化管理平台，打通与业财平台数据关联的壁垒，把效益审核摆在前端，画定边际效益准入红线，用数字化手段规避低效投入，确保每一笔订单都经得起检验。同时优化考核权重，用好正向激励，调动各单位闯市场、创效益的积极性。

这样的转变，不止发生在管理部门。该油田热力分公司内蒙古中天合创项目部负责人深有感触：“我们以前总等着任务上门，现在主动出门找活儿干。”面对效益提升的现实课题，项目部立足现有人员力量，在不新增用工编制的情况下，深挖队伍潜力，主动对接中原油田内蒙古采油厂，成功承揽3台电加热炉安装项目。6名骨干跨区作战，紧锣密鼓推进现场施工作业。依托油田绩效考核激励机制，项目部将按照实际利润开展效益兑现。

这一个个变化的背后，正是考核导向带来的深层转变。过去不少项目部习惯于等指令、派任务，如今在考核杠杆的撬动下，他们主动算效益账、跑市场、找项目，实现从“催着干”到“算着干”的转变，降本创效的压力转化为了攻坚拓市的内生动力。