耿 雷

今年以来，石油工程公司紧扣集团公司提质降本增效工作部署，结合油服行业“点多、线长、面广”和“项目制、离散型、定制化”的特征，全面梳理自有产业能力和外委资源，统筹推进业务归位自营、资源内循环、招标集约化。截至9月底，外委费用同比压减超3亿元，集中招标降本1亿元以上。各地区（专业）公司主动探索实践，涌现出一批可复制的工作样板，外委业务精益管控效能不断提升。

清仓止损，禁止类业务加速外委转自营

“坚持自己能干的坚决不外委”，该公司刚性落实禁止类业务清单管理，分单位、分区域明确业务边界，推动具备条件的外委业务收回自营，从源头降低外委支出。

近日，笔者走进所属胜利石油工程公司管具技术服务中心井控装置维修车间，只见压裂井口全流程自主试压检维修作业有序开展。这项业务曾经大多依靠外部服务商，如今已实现规模化自主施工。“过去我们虽然拥有压裂井口维修、小型构件加工、井控配套改造的基础能力，但受人员配置、业务布局制约，难以形成标准化、规模化作业，大部分工作量只能选择外委，不仅采购成本居高不下，还面临工期不可控、施工质量监管难度大等一系列问题。”该中心井控技术专家苗同勇介绍。

通过整合内部资源、建强骨干队伍、完善管控机制，该中心逐步摆脱对外部服务商的依赖，实现井口检维修“零外委”，业务保障能力实现质的跃升。胜利石油工程公司锚定禁止类业务外委转自营攻坚目标，坚持向内挖潜、向改革要效，全面叫停野营房制新、石粉供井及转供井、钻屑原位减量化服务、现场标识牌制作及印刷等业务外委。今年以来，禁止类业务节约外委费用近5000万元，实现外委费用规范化、精益化、常态化管控。

双向赋能，优势业务深挖内部互供潜力

打破单位壁垒，激活内部市场循环。该公司常态化组织各单位开展优势业务推介对接，大力推动跨单位业务承揽，实现“消化内部人力、减少效益外流、供需双向共赢”。

在西南工区外委统筹优化进程中，所属江汉石油工程公司主动担当作为，把顶驱维保作为优势业务重点培育。顶驱维保技术门槛高，过去长期依赖原厂服务商，外委支出成本高企。该公司选派业务骨干外出深造，逐步组建起一支30人的专业技术团队，具备年保障50支井队、完成顶驱大修24台的硬实力，维保综合费用较外部降低50%。在今年6月西南工区外委统筹优化对接中，该公司凭借过硬技术实力，成功承接工区多家单位顶驱维保业务。

“承接兄弟单位业务，虽然单体利润不算丰厚，但既能盘活消化内部合同制员工，更能减少集团整体效益流失，实现多方共赢。”该公司工程技术服务中心左剑表示。截至9月底，江汉石油工程累计承接兄弟单位外委工作量超2000万元，新签订顶驱维保、运输、培训等4大类共8份服务合同，预计每年可再压降外委费用3000万元，为公司提质增效、推进二次创业注入强劲动能。

以量换价，集中招标实现降本减费增效

为进一步深挖降本空间，该公司大力推行同质化业务集中框架招标，发挥规模议价优势，实现降本、提质、择优选商一举多得。所属石油工程建设公司立足设备租赁业务，走出一条集约管控的实践路径。

“以往我们的挖掘机、吊管机租赁，都是公司所属7家施工单位就近、零散租赁，存在设备老旧、安全隐患多、租赁价格居高不下等现实难题。”石油工程建设公司物资装备管理中心孙亮说。

今年以来，该中心通过垂直整合所属单位设备租赁需求，以统筹规划、集中租赁、公开招标的方式进行选商定价，并定期更新和完善挖掘机、乘用车、吊管机等9类主要设备租赁框架协议。告别所属单位零散租赁设备的粗放管理方式，充分发挥一体化、专业化管理优势，框架协议价格较市场均价下浮10%以上，累计节约外委费用7000余万元，实现项目效率、经营效益双提升。

下一步，石油工程公司将坚持禁止类业务刚性清零、优势业务扩量互供、同质化业务集中招标协同发力，持续健全制度、平台、考核、监督闭环体系，全力冲刺外委费用压减、服务商压降、内部互供各项目标，为公司打赢提质增效攻坚战、推进二次创业提供坚实保障。