本报记者 王 冲 通讯员 邢维舟

中韩石化生产调度室，电子屏持续滚动各装置加工负荷、产品分布、产品完成率等数据。财务管理部、生产管理部、运行部人员围在屏幕前核对航煤生产优化方案。在这里，每一次负荷调整、每一吨蒸汽放空、每一次产品排产，都要先换算成效益账。“先算账、再定产”已成为该企业日常。

今年以来，中韩石化紧扣“以盈利为核心”的工作思路，把精益管理下沉到运行部、落实到班组。1至9月，公司累计盈利超预算进度3.45亿元。数字的背后，是该企业从“保平稳”向“创效益”、从“生产单元”向“经营单元”的转变。

预算前移：从“盯指标”到“算效益”

9月17日，炼油一部中控室，区域经理陈宇哲盯着液相航煤加氢装置生产曲线。炼油生产管理部胡愈杰拿着最新排产表问：“最近航煤边际效益比较高，能不能把常一线收率再提0.5%？”

陈宇哲调出近3天运行数据，与当班人员逐项比对。半小时后，他摇头：“提常一线可以，但常顶油收率会下来，综合效益不划算。”胡愈杰又问：“航煤成品密度还有富余，常二线汽提蒸汽能不能再提一点？”陈宇哲认真思考后，点头表示可以试试。

这样的场景如今很常见。以前运行部盯平稳率、合格率，现在每班算加工负荷、产品分布。财务管理部将年度目标细化分解，把预算关口前移，坚持先测算、再优化、勤反馈，效益日测算覆盖不同加工负荷和产品分布，生产管理部和运行部多轮优化，按周通报、按月复盘，坚持把预算刚性落到操作台。

陈宇哲表示：“预算不是数字，是必须兑现的承诺。每个参数背后，都是真金白银。”今年以来，中韩石化预算执行偏差逐月收窄，运行部从“执行者”变成“算账人”。

成本管控：从“平稳率”到“成本线”

预算前移让运行部先算后干，成本管控把算盘打到装置每个环节。

9月24日，动力部员工江晓龙巡检发现5号管廊5066管柱持续传来“呲呲”声。他循声排查，确认自动疏水器失效内漏，立即向中控室汇报。

装置工艺员赵益明赶到，确认蒸汽内漏后关闭前后手阀隔离，并组织更换。“管网自动疏水器有几百个，以前觉得几台内漏无所谓，现在必须精打细算。如果不及时处理，一天浪费的燃动费用就是几千元。”赵益明说。

财务管理部认为，成本管理不能只看账面，必须下沉到装置和产品一线。只有把降本压力传导到装置、体现到产品，省下的成本才是真金白银。中韩石化抓装置成本，依托信息化平台紧盯能耗物耗、燃动、人工、修理费，与历史最优对标，异常及时预警溯源；抓产品成本，围绕乙烯、丙烯基础原料链，归集原料单耗、辅料、燃动数据，测算单位成本，为产品排产提供依据。

今年以来，中韩石化辅材、燃动、修理费、非生产性费用等关键科目均有压降。成本管控“颗粒度”越细，装置运行“含金量”越足。

业财税融合：从“单点降”到“全链创”

成本下沉到装置，效益空间却不止于装置。中韩石化推动财务管理部、生产管理部和运行部协同，把降本链条从单点延伸到全链条。

在烯烃运行部，财务管理部价税室经理周娥与工艺员讨论混合二甲苯和乙烯焦油出厂质量。价税人员提前介入，帮助生产端规避因政策理解偏差可能产生的税务成本。

财务管理部认为业财税融合的关键就是早一步。政策一变，就要先评估影响，他们牵头对高敏感品种提前介入，联手生产部门做质量攻关，从源头化解税务认定风险。

他们还把目光盯向每年2.7亿元的财务费用，推动技术创新专项贷贴息，确保贴息款按时到账。日常运营中，财务管理部持续优化融资结构，上半年办理5亿元循环贷款，实际使用天数比常规贷款天数少近百天，节约财务费用290万元；以保函替代现金缴纳进口关税、以买方付息票据支付电费等做法常态化推进，付息负债年化综合融资成本低于行业平均水平。