蒋德军

中国石化炼化工程集团董事长、党委书记

我们必须把握机遇、坚定信心、苦练内功、组团出海。对外，通过积极推介、加强合作，打造生态出海圈；对内，通过握指成拳、分工协作，构建一体化统筹机制。

中国石化炼化工程集团（以下简称“炼化工程集团”）自重组成立以来，认真贯彻落实集团公司国际化经营战略，积极践行国家“一带一路”倡议。一直将“全球发展”作为发展战略之一，特别是近年来，炼化工程集团认真落实集团公司党组部署要求，大力拓展海外市场布局，持续优化区域及国别市场开发策略，不断扩大国际合作朋友圈，走生态出海、协同出海之路，坚持“技术+工程前端”引领和投融资驱动，积极开拓绿色低碳新能源领域业务，国际化经营迈向高质量发展。

当前，以“一带一路”沿线为代表的海外市场正在释放巨大潜力，炼化工程集团紧抓机遇，海外业务占比持续上升。去年海外新签合同额占比接近1/3、部分成员单位超过1/2，今年上半年海外新签合同额继续超过1/3，海外业务已经成长为公司业务的重要一极。这其中呈现出三大亮点：一是新签合同额稳步提升，创历史新高。二是合同结构进一步优化，由过去的施工为主转向EPC总承包，EPC合同占比90%以上。三是工程前端取得突破，发挥公司技术产业链优势，中标以沙特阿美项目管理服务（PMC）为代表的工程前端合同，在迈向产业链前端方面取得重大突破。

基于此，我们必须把握机遇、坚定信心、苦练内功、组团出海。对外，通过积极推介、加强合作，打造生态出海圈；对内，握指成拳、分工协作，构建一体化统筹机制。

一是以一体化统筹抓好布局规划，战略牵引。一方面，统筹谋划国际化发展的思路，牢牢把握海外能源化工市场蓬勃发展的战略机遇期，统筹把握国内国外两个市场、两种资源，将国际业务打造为业务增长的重要一极，将国际化经营作为打造世界一流的重要途径，不断理顺国际化经营机制，优化合同结构，培育国际化人才，防范重大风险，推动国际化经营业务高质量发展。努力探索“国际规则+中国效率”的新模式，努力增强高水平前端工程能力+低成本项目执行能力。另一方面，持续优化海外市场布局，随着中东、中亚、东南亚、美洲、非洲五大区域中心正式成立，各区域中心作为市场开发主体、各子公司作为投标报价主体的国际市场开发机制进一步理顺，促进炼化工程整体走出去的步调更加统一。积极推动引领各成员单位差异化发展，鼓励头部旗舰单位锚定技术许可、PMC、FEED、工程咨询等前端业务，迈向价值链前端，对标世界领先，迈向世界一流；引导其他工程公司积极承揽EPC合同，锚定品种优势明显、专业特色鲜明的专业化发展目标，打造成为各自细分赛道的“单项冠军”；鼓励施工单位打造低成本竞争能力，持续降本增效。

二是以一体化统筹抓牢市场开发，编队出海。一方面，统筹市场准入和投标报价协同，通过实施一体化协同开发，避免无序竞争、各自为战的情况。另一方面，加大对重点客户的一体化推介，组织成员单位一起拜访重点客户，推介全生命周期一体化整体解决方案，有力提升整体的承包商定位，巩固深化与重点客户的合作关系。同时，加强与国际先进同行深度合作，积极推行联合体运营模式，承揽执行国际重大EPC项目，提高竞标水平，有效规避风险。

三是以一体化统筹抓实项目履约，决战海外。一方面，建立重大项目执行问题统一协调机制。在涉及重大利益和重大风险的项目关键环节，本部走在前面，当好“主心骨”。另一方面，统筹抓好总承包项目“两商”资源管理。供应商管理方面，建设国际项目一体化供应商资源池，实现供应商库共建、共享、共用，推动战略采购、集约采购，逐步实现“赢在采购”；分包商管理方面，积极开展属地化分包商、人力资源使用研究，优化项目施工中外籍作业队伍和人员的配置比例，在施工环节逐步建立中国优势。同时，持续推进境外低成本中心和本土化经营能力建设。已将国内成熟的焊接自动化工艺技术成功推广到科威特KIPIC新炼厂、沙特MarjanP10等境外项目的管道预制，有效降低执行成本。

四是以一体化统筹抓稳风险防控，行稳致远。一方面，抓好境外项目知识管理，开展境外项目总结，提炼典型项目的成功经验，总结在履约管理、费用控制、变更与索赔等方面的教训，强化知识分享，举一反三，整体提升。另一方面，强化制度建设带动项目过程管理，完善“境外项目执行管理规定”等10多个制度，从项目策划、过程管理到项目关闭实行更加细致的生命周期管理，围绕项目执行计划管理、进度与费用控制、合同管理、检查管理、风险管控、预警、总结管理等环节，明确重点管控环节和管控要求。此外，建立可靠的风险预警和管控体系，聚焦机构管理、法律合规、资金安全、汇率利率、税收遵从等重点管控领域，强化境外机构治理、合规风险防控、境外资金财税管理、完善风险识别、预警和应对机制，坚决守住境外经营风险底线。