罗洪战

党的十八大以来，在新发展理念和能源安全新战略指引下，我国能源变革步伐明显加快，成品油需求加速达峰，石油消费进入峰值平台期。面对前所未有的发展压力，中国石化贵州石油分公司（以下简称“贵州石油”）积极探索破局之策，走好转型发展之路，加快培育新的效益增长极，着力打造综合性战略性网络布局，推动“油气氢电服”综合能源服务不断取得新成效。

转型发展面临三重考验

一是传统业务压力倍增。在经济增速放缓、产业结构调整、能源替代加速、市场内卷加剧等因素叠加影响下，存量加能站平均销量下滑，企业增量稳效的难度持续加大。贵州石油主营业务收入占总收入的97%，主营业务收入一旦下降，将难以支撑每年巨大的刚性成本和数千名员工的薪酬支出。因此，必须坚持以客户为中心、以市场为导向，稳定经营基本盘，锻造核心本领，处理好当前和长远的关系，为综合能源发展争取更多时间和空间。

二是新旧动能接续不力。当前市场已从传统的成品油“一元市场”转向油气氢电服“多元市场”，但是贵州石油LNG零售承接柴油替代率仅6%，低于全国平均水平33个百分点；充换电业务滞后于市场且处于微利阶段；氢能应用场景缺乏；易捷业态与加能业务融合不够，盈利规模有待提升，“车生态+家生活+便民圈”打造任重道远。面对新形势新挑战，亟须解放思想、开拓视野、敢闯敢试，统筹好创新和创效关系，加快打造接续动能，着力提升新能源、新业态发展规模和效益。

三是创新发展决心不够。随着新经济新能源新业态新模式快速迭代发展，企业发展内生动力需进一步提高。部分干部员工危机意识和忧患意识不强，创新转型的主动性有待提升；部分干部员工受制于传统经营模式和传统思维方式，对转型发展的信心不足、决心不够。因此，亟须建立统一的价值评价体系，统筹思想和行动，增强创新、破局能力。

转型发展的“三个统筹”实践探索

面对电动渗透超预期、油品替代超预期、创效压力超预期的严峻形势，贵州石油提出“三个统筹”，把构建转型发展生态圈、探寻转型发展新路径、汇聚转型发展源动力，作为“新旧动能切换、深化改革创新”的工作主线，加速转型发展。

一是更好地统筹当期与长期，构建转型发展生态圈。

稳固油气存量基本盘。聚焦“大市场”研判，完善市场监测机制，实施全品类、全周期、分区域、分渠道车用能源需求跟踪及预判，有效提升市场研判前瞻性和竞争决策精准性。深耕“大客户”管理，坚持“高层攻关、中层跟进、基层落实”客户分级开发维护机制，加大与头部企业客户的深度合作；发挥客户服务专班职能，落实“盯项目、盯行业、盯空白、盯异常、盯对手”工作法，不断扩大市场份额；加快数据要素使用，精准锁定流失客户，落实分级召回措施。完善“大营销”体系，坚持算账经营，用好“单站效益模拟核算”模型，动态调整竞争策略，充分发挥营销投入倍增作用，提升“一站一策”“一户一策”决策效力。

维护区域市场大环境。借助国务院节能减排规划指导意见等政策，以“控总规”为原则，主动向政府部门汇报，利用现有站点增设氢、气、电、甲醇等服务功能，确保加油站规划数与经济发展相匹配。深度运用社消零、税收等指标效应，联合政府推进“打非治违”。

建好战略合作朋友圈。积极响应地方政府转型实体经济发展的需求，与地方平台公司、大型地方国企等成立合资企业，以合作链接各方资源、渠道、流量等优势，推动项目落地，巩固成品油主业优势。目前，贵州石油合资企业量效规模已达到中型地市公司规模。以开放协同心态深化政企、企企关系，落实“总对总”战略合作及“1+N”穿透式管理，今年以来引入营销资源5.9亿元。

二是更好地统筹创新和创效，探寻转型发展新路径。

深化战略政策研究。组建战略研究发展中心，在宏观政策、行业规划、企业发展等领域，对涉及转型发展的财税、金融、技术、管理等现有和可能出台的政策规定，如消费税后移、煤制油和成品油税制对比、充电站建设补贴政策、招用重点群体税收优惠政策、安全标准体系建设等在企业的落地，做好研究分析，进一步明确发展路径和方向。

健全专业运行机制。加快延伸产业链，全方位介入“源网荷储桩、充换放售场”电能业务市场，建立并完善集“选址、定价、服务、制度”为一体的石化易电盈利模式，瞄准光伏、储能、微电网与售电等创新方向，推动换电重卡项目落地，做大充电业务规模。同步完善信息技术支撑与新业态专业人才支撑，不断增强市场化、专业化运作能力。

创新多元商业模式。以“车友”需求为核心，鼓励各地市公司结合实际先行先试，融合贵州丰富旅游资源、特色产业资源，寻找新的商业模式突破口。依托供应链和仓储物流优势，探索百货供应业务拓展；立足品牌质量和便利店布局优势，拓宽社区、县域即时零售销售渠道；深挖闲置资源利用潜能。

三是更好地统筹思想和行动，汇聚转型发展源动力。

构建党建品牌体系。构建具有企业特色的党建品牌体系，打造党建品牌矩阵，将党的政治优势、组织优势转化为企业高质量发展优势，为推动企业转型发展、改革攻坚提供强大动力。

塑造刚性执行文化。实施中层干部执行力记分管理，将记分结果列为干部选拔聘用的重要依据，推动“工作清单”落实为“履职清单”，转化为“成效清单”。加大力度降本节费。

营造共谋发展氛围。省市公司两级领导班子常态化“开展一次基层调研、听取一次员工意见、讲一堂形势任务党课”，掌握员工的所思所想所盼；基层党支部设立支部书记谈心日，每月固定一天开门纳谏，帮助员工解决实际问题。

作者系中国石化贵州石油分公司代表、党委书记