王妙云

中国石化湖南石化公司执行董事、党委书记

改革亮点:湖南石化的一体化改革，是中国石化在湖南岳阳两家大型企业的跨板块重组改革，改革力度大，具有复杂性、艰巨性，对集团公司区域企业战略重组具有示范性。凝聚员工共识，注重系统集成，实现管理层级由三级向两级转变，着力建立符合市场竞争需求的现代企业管理体制机制。

推进区域企业战略性重组，是中国石化贯彻落实党的二十届三中全会精神，大力实施改革深化提升行动的重要举措。中国石化湖南石化公司（以下简称“湖南石化”）的一体化改革，是中国石化在湖南岳阳两家大型企业（巴陵石化、长岭炼化）的跨板块重组改革，因其改革本身具有的复杂性、艰巨性和对集团公司区域企业战略重组的示范性而备受关注。改革启动以来，湖南石化党委坚决贯彻落实党组决策部署，因时顺势、解放思想，革故鼎新、对标一流，高质量提前完成阶段性改革任务，为深入推进区域企业改革融合进行了新的探索。

敢破敢立——着力凝聚理解改革、支持改革、参与改革的共识

党的二十届三中全会深刻回答了新的历史条件下进一步全面深化改革“为什么改、改什么、为谁改、怎么改”等重大问题，作出了进一步全面深化改革、推进中国式现代化的战略部署。湖南石化党委以党的二十届三中全会精神为指导，在全公司开展“转变观念、对标一流”大学习大讨论活动，引导全体干部员工在解放思想中统一思想、对标一流，做到三个“跳出”。

跳出历史看未来。两家企业在历史上虽然曾实施过重组改革，但因干部员工没有真正统一思想、着眼未来，过往改革没有达到预期效果。本轮一体化改革启动以来，湖南石化党委持续宣讲一体化发展改革的重要性、紧迫性，引导大家站在生死存亡的角度考虑企业和个人未来发展，得到全体干部员工鼎力支持，职代会全票通过了一体化改革方案。

跳出两厂看先进。针对两厂管理的差异性，湖南石化强调要摒弃固守“巴陵模式”“长岭模式”的理念，谁先进向谁对标，最终都向集团和行业先进对标。对内开展管理交流、干部轮岗交流。对外组织到国内具有代表性的9家先进企业开展调研。通过内学外研，努力打破“不可以”的旧观念，创造“不可能”的新业绩。

跳出局部看整体。湖南石化始终将为企业谋发展、为员工谋幸福作为一体化改革的出发点和落脚点。针对工效联动引起的收入下降，强调必须看到当前经济形势的严峻性，降低预期，并把对一线员工的影响降到最低程度。针对员工福利变化，强调调优结构，适当做大总量。针对部分员工急于“拉平收入差距”“保持收入增长”的想法，强调靠贡献拿绩效的理念，并有序推进绩效的统一管理。

先行先试——着力破解一体化改革的焦点、堵点、难点

坚持以我为主、主动作为，一边摸着石头过河，一边大胆往前走。

两厂“二合一”。2021年初，两厂党委主动向集团公司党组提出实施一体化发展改革的建议，得到了党组的充分认可和大力支持。2023年6月6日，湖南石化注册成功。2024年1月1日，湖南石化正式成立，实现一体化运营。职能部门、业务中心和公用工程板块运行部提前完成整合组建，比原计划分别提前9个月、18个月。

管理“三改二”。在原有二、三级管理并存的基础上，统一向扁平化管理转型。科研、销售、工程建设、设备电仪、生产调度、行政事务等11项主要专业扁平化改革部署实施，运行部扁平化改革全面启动，发布《业务职责划分手册》（首版）和284项管理制度，公司迅速转向两级管理。

用工“二减一”。完成“三定”工作方案，明确2035年目标定员5755人，较2024年初压减49%。结合实际按三年一个周期规划用工和干部人才管控目标，与组织绩效考核挂钩，倒逼用工管控。完成27个已融合单位4100余人的优化配置，岗位设置由1344个压减到780个，优化率42%。

有力有序——着力增强改革的整体性、协同性、实效性

湖南石化注重系统集成，坚持以全局观念和系统思维谋划推进改革，着力增强改革的整体效能。

统筹“纲”与“目”。一套方案管总。配合总部编制岳阳地区炼化一体化改革实施方案，同步编制机构设置、人员优化配置、资产重组、乙烯项目推进、维护稳定工作预案等5个子方案。点线面协同推进。“点”就是具体改革事项，作为重点突破。如推行财务一级核算，精简岗位、人员。“线”就是专业线改革事项，牵头部门从全局角度策划。如设备专业线改革，设备部坚持以向一级管理迈进为目标开展策划。“面”就是牵一发动全身的改革，把握时机，成熟一个推一个。如薪酬一体化改革，构建一体化的绩效考核体系，统一员工薪酬发放频次和时间。

统筹“远”与“近”。将发展与改革相结合，对企业高质量发展进行整体考虑、长远规划，提出“打造世界领先绿色石化新材料创新基地”的发展愿景，确定企业发展路径、产业格局，规划未来“三步走”战略。同步抓好改革顶层设计，以“扁平化、专业化、信息化”为总原则，推行“团队化运行、矩阵式管理”模式，实行“归口、集中、统一”的专业管理。结合实际，分步推进改革任务落地，在乙烯项目建成投产前，实现高质量一体化运营。

统筹“立”与“破”。按照“不立不破、先立后破、破立并举”的思路推进改革。在专业扁平化改革方案制定过程中，系统识别管理差异，按照择优存异的思路，不断完善方案，保障实施过程高效顺利。改革过渡期严格按照“先连后断”的原则推进实施，确保业务不断档、责任不落空。

统筹“前”与“后”。坚持向前走，将攻坚改革融合作为企业2025年“三大任务”之一，明确目标要求，坚定不移将改革推向深入。抓好回头看，及时查漏补缺、巩固提升。开展覆盖全体单位部门的一体化改革“回头看”，发现问题，提出改进思路。组织已融合单位交流改革情况，分享体会、学习互鉴。开展全年改革绩效考评，大力营造争先进位的浓厚氛围。

争效争先——着力构建先进的管理体系、制度体系和执行体系

湖南石化通过改革，着力建立符合市场竞争需求的现代企业管理体制机制，努力提增效益、提高效率、提升效能。

架构标准化。按照总部新版AAA企业标准和有关要求建立公司管理架构，基层机构减少185个，压减率51.9%。后期将对职能部门、业务中心、运行部进行整合优化，择机撤销职能部门附属机构。

机制市场化。制定离岗人员分流安置、人力资源池、干部人才等36项组织人事制度，推动“能进能出”“能上能下”“能增能减”。比如，明确因个人绩效考核等原因不能履行岗位职责或难以适应岗位工作需求的员工，必须纳入人力资源池管理。通过模拟市场化用工机制进行人力资源调剂，实现内部人力资源有序流动、供需平衡。

管理矩阵式。管理和专业技术人员既要管面（横向、具体区域属地）的工作，同时也要管线（竖向、具体某项专业）的工作，二者兼于一身。矩阵式管理模式在运行部的片区管理中得到了较好的应用。

运行团队化。跨职能和部门的工作，通过无边界管理团队的方式进行管理。例如工程项目管理，一、二类工程建设项目采用“工程建设部+无边界团队项目管理部”管理模式，三类工程建设项目采用“工程建设部+项目建设属地单位”管理模式，充分发挥团队力量支撑工程项目管理工作。