东北油气创新机制添活力增效益

    本报记者 张万东

    2017年，东北油气分公司实现9年来首次盈利。今年以来，企业持续保持良好盈利势头。作为一家连续亏损多年的油田企业，在短时间内重焕生机、实现扭亏为盈，与他们解放思想，持续推进三项制度改革，大力压缩用工、精简机构、优化分配制度分不开。

    强化科研团队考核，带动全局生产高效运行

    去年，为适应科研生产一体化需要，东北油气分公司大胆探索，破旧立新，组建7个科研一体化项目团队。团队对人员进行公开招聘，不看身份、资历、级别，只看能力；打破厂、院、机关界限，围绕重点区块和重要技术，全面融合勘探、开发、工程和经济评价人员。公司只对项目团队明确经济技术考核指标，其他权力全部下放，考核结果分5档，最高的年终绩效工资上浮60%，最差的下浮30%。

    权力下放和考核激励政策大大调动科研人员积极性。运行一年来，7个项目团队积极主动，形成你追我赶的良好氛围。长岭一体化项目团队成立后，两个月编制方案5个、部署井位9口，完成过去半年的工作量。

    油田开发项目团队主动研究，发现油层上面有一个气层，可以利用老井增产，立即编制优化生产方案。该方案涉及15～20口井，实施后日增气10万～15万立方米。

    东北工区过去人等井，现在井等人，作业队伍不够用，生产运行部门二话不说就能顶上去。今年以来，7个团队已完成各类方案20个，带动全局生产高效运行。

    优化人员精简机构，用工总量比5年前减少50%

    在东北油气分公司，伏龙泉采气管理区规模不算大，各项效益却顶呱呱。该管理区共有56口井，却只有18人，每班9人。就是这个“个顶个正常，一当二普遍”的管理区，几年前用工人数55人，自2014年公司全面实施三项制度改革后，他们提出“减人不减资、增人不增资”。工资总额与用工人数挂钩后，他们主动合并用工，全部实行一人多岗，用工压减70%。

    几年来，东北油气田通过科学测算，合理压缩用工，用工总量比5年前减少50%。他们积极清理业务外包，通过采取“大工种、大岗位、一人多岗、一岗多能”的方式调整用工形式，将采油气厂的88个班组整合为41个，按照集中监控、联合巡检、专业维修岗位设置，采油气及其辅助岗位业务外包用工由1168人减至333人，劳动生产率显著提高。

    同时，他们不断精简机构。2015年，在优化机关设置的同时，压减基层机构，设立9个采油气管理区。2017年，减少处级单位8个，两级机关科室减少34个，采油气厂班组压减51%。

    用好薪酬激励手段，收入向创效人员倾斜

    一季度，松原采油厂绩效考核结果一出来，就在厂机关引起热议：龙凤山采油管理区一般员工的绩效工资比他们平均多千元。这是公司推行三项制度改革，坚持收入向一线倾斜、实现收入能增能减的一个缩影。

    他们充分运用好薪酬激励手段，修订完善绩效考核管理办法，推行“量、质、结果”三类指标全口径考核。对采油气厂考核实行“一厂一策”，加大对销售的奖罚力度，突出效益指标考核。盈利区块考核利润与单位现金操作成本；亏损区块考核限亏额、现金操作成本总额；产气区块考核天然气商品量。在个体考核上，他们不断深化员工绩效考核改革，坚持薪酬发放向一线职工倾斜、向创效人员倾斜。

    为进一步激活内部市场，调动各岗位创效积极性，他们鼓励二级单位之间进行产品和服务的有偿结算，科研机构到采油气厂等单位以服务换费用、挣绩效。2017年，二级服务单位运行成本降低9%。同时，全面推广员工价值积分管理。技能操作岗位实行工作量与工作质量相结合的积分考核方式，管理和技术岗位以考核工作目标结果为主，所有处级干部（专家）建立年度工作责任目标清单，实行责任目标考核。龙凤山采油管理区结合管理岗位和操作岗位的不同工作性质和特点，确定基础项目146个、鼓励项目48个，同等系数人员月绩效工资最大相差800元，最大限度激发员工的创新活力和创效动力。