动态管理让持续创效“活“起来

■梁静

“片区化管理”是销售企业强管理、抓落实的重要手段。随着百日攻坚创效行动持续深入，片区间管理水平、经营业绩等不平衡现象逐步显现：有的片区公司迅速找到了拓市创效的着力点，有的片区公司难以负荷日常意识里超市场承载力的指标，有的片区公司公司虽然努力拓市创效，却亦步亦趋，单纯“效颦”，成效不够明显。

片区间不平很现象显现，究其原因：一方面存在难以克服的客观因素，比如市场本身的容量、公司所在片区人购物的选择性偏好等等；另一方面，不得不直面片区公司自身的管理模式，竞争意识，创效热情，拓市能力。

然而，如何平衡好片区间创效能力与创效水平？销售企业可以尝试弱化客观因素，从主观上进行审视、调整、优化，突出片区公司“一把手”的主体责任和管理能力，实行片区公司经理区域间动态协调管理机制。

把最放心的人放在最不放心的片区。“上层建筑决定经济基础”这话同样适用于企业基层公司管理。就片区公司而言，最上层的建筑是片区经理，片区经理管理理念、管理模式直接影响着下属员工的工作思路、工作方式和工作热情。我们常说“要激活基层员工干事创业的细胞”，如何激活？激活的主体显然很重要。所以，要动态调整片区公司激活的主体，将公认的最优秀的片区经理放到管理模式最粗放，经营效果与市场创效空间不匹配的区域，从主体思路出发，调整管理模式，从而带动并改变下属 、团队的工作思路和工作热情。

把最不放心的人放在最放心的片区。为什么要将最不放心的人放在最放心的片区呢？其实“管理者”之所以成为“管理者”是必有其“过人之处”的，尤其在责任感、竞争意识上往往高于普通员工，因此，他们身负的责任和压力更大。当他们身处市场规模相对固定，人口数量少，经济相对不发达地区时，主观上会多了一分“养尊处优”的心态，因为即使创效受困也可以“客观原因大于主观原因”为托词。然而，若将他们从“舒适圈”中抽离，调整到市场空间、员工素质等一直领先的区域，对他们而言少了“托词”，如何维护好好区域的优势，保持持续领先的区域地位，他们必须用尽全力，想尽办法，同时，也会受先进片区原本工作氛围的影响，倒逼他们不断提升自身能力。

综合设定目标期限和绩效考评。企业最主要的目的是创造价值。创效应该要有目标，目标的实现必须需要一定的期限。无论是将最不放心的人用在最不放心的片区还是将最不放心的人用在最放心的片区，必须要设定目标和期限。比如，3个月的时间，某片区公司团队管理上达到什么效果，网点发展上有什么突破思路，经营创效上提升多少百分比，党建工作上能真正融入中心工作的有多少等，能量化考评的量化考评，难以量化的通过实地访谈，问卷调查等模式综合评定。

现实中，单纯的目标和期限往往会导致动力不足。如何提升工作动力？一方面引导片区经理从大局层面思考问题，另一方面公司必须通过完善绩效考评办法，激发领导干部工作动态调整的干劲。通过纵向指标比对，横向排名情况综合比较，比如指标性可量化绩效纵向比较同比提升10%，予以2000元奖励，横向比较排名提升2个名次，予以奖励1000元；同比、排名都有明显提升予以奖励3000元，这种绩效奖励可以按照季度、半年度、年度进行评定，以此激发片区经理干事创业的热情。同时，也要明确惩罚举措，做到奖惩统一。

将人员的协调管理机制“动”起来。工作中，单一从优秀经验的理论分享，很难使得其他区域管理人员吸收并化为创效行动，尤其对一部分落后比较明显的区域而言更是如此。从长远来看，要想综合提升一个片区公司的治理效能，管理者必须要有主人翁意识，要在其职谋其位尽其责，这便可以通过将业绩出色与成绩普通片区经理按照半年度、年度进行调整来实现。这种动态的，非固定的管理人员调整方式顺应了关键岗位人员定期轮换制，有利于权利的制衡与监督。

通过动态调整，让片区公司“第一责任人”动起来通过绩效评定，促进片区间竞争动力不断提升；通过压力传导机制，使得员工持续创效的工作氛围更浓厚。