改革驱动石化油服跑出加速度

主辅分离让业务精干高效，瘦身健体堵住成本出血点，提高绩效考核比重激发创效活力，2020年在市场寒冬中保持盈利

本报记者 李泰豫 许帆婷

日前，石化油服重组测井、录井、定向井业务，组建中石化经纬公司并完成交接工作，标志着石化油服深化改革取得又一重要突破。

石化油服持续实施以效益为导向的改革，全面封堵效益出血点，全力激发创效的能力、活力和动力，从2016年的A股亏损企业变为中国上市企业五百强，2020年在市场寒冬中继续保持盈利，实现利润总额3.5亿元。

主辅分离

辅业单位由294家整合至68家，主营业务特色化、差异化发展，让各项业务都赚钱

利润1228万元、经营业绩位列石化油服基层创效单位第7名，胜利石油工程黄河钻井总公司拆装工程部2020年度的成绩单颇为亮眼。而4年前，其年亏损额达416万元。

巨变源头在于石化油服瞄准业务全而不精的矛盾，推进主辅业务分离，下大力气推动辅助业务重组整合、创效发展，解散持续亏损、扭亏无望的辅业单位，把优势明显、效益突出的辅业单位逐步培育成主营单位。自2017年推行主辅分离以来，辅业单位由294家优化整合至68家，业绩由2016年亏损变为2020年盈利2.38亿元。

针对主营业务特色化、差异化优势不突出等问题，他们严控业务规模，优化市场、装备、队伍资源，做精物探、地面工程等业务；大力发展测录井、定向井等高附加值业务，推进高端化发展；拓展境内外油藏综合一体化服务业务，推进技术工具产学研销和技术服务一体化，业务结构迈向更优水平。

瘦身健体

主要专业队伍总量压减23.5%，机关人员总数减少48%，堵住成本出血点，提高劳动生产率

2016年亏损后，石化油服把收入、支出两条线完全打开，全面查找效益出血点：用工总量大，导致人工成本高；管理层级多、人员多，导致管理成本高；各类队伍多，产能过剩，导致折旧成本高。

他们展开一场力度空前的瘦身健体攻坚战：压缩管理层级、精简优化机构，推行小机关、大服务管理模式，分流机关人员。改革第一年，专业经营单位由重组初期的97家压减到80家，专业经营单位的机关科室及直属机构由996个压减为806个。截至2020年末，各级机关人员总数累计减少48%，运行费用显著降低。

针对产能过剩的情况，测算出最合理的队伍规模，统筹优化，持续淘汰低效设备，整合优化队伍。如今，主要专业队伍总量累计压减23.5%，用工总量从重组初期的近15万人降到10万人以内，劳动生产率显著上升。

严格考核

与营业收入、利润总额、账款回收挂钩，绩效工资占工资总额比例达60%，激发创效活力

为激发经营单位与广大员工的创效活力，公司2017年底出台《石油工程公司工效挂钩考核办法》，拿出工资总额的40%进行考核，力度空前之大。考核与营业收入、利润总额、账款回收挂钩，分别占绩效工资的30%、40%、10%。这意味着只有将收入最大化为利润，并及时回收账款，将账面利润变成真正的利润，才能拿到80%的绩效工资。

“2019年绩效工资占工资总额的比例提升至50%，2020年提升至60%，上不封顶、下不保底，效益考核导向更加鲜明。”石化油服负责人说。

新考核办法严字当头，一把尺子量到底。考核结果实行季度硬兑现，业绩不好就拿不到绩效工资，一旦亏损就问责追责、进行扣发。2018年，4个特大亏损项目累计扣发所在单位工资总额2164.25万元。实行追溯考核，如发现弄虚作假，除了追回整改之外，按照金额的50%加计扣减清算兑现额度。以效益论英雄、以利润定成败的考核，让石化油服考出活力、考出效益、考出竞争力。